我國企業實施平衡記分卡的常見問題分析

趙 平 鄔慶蓮 陳志慧

平衡計分卡最初是一種績效管理模式，后來在實踐中被擴展為一種戰略管理工具，成為一種可以提升企業競爭能力及落實策略愿景的架構。目前，平衡計分卡是世界上最流行的管理工具之一，適用領域比較廣泛。平衡計分卡最早進入中國約在1996年，近年來，我國很多企業都在管理中導入了平衡記分卡，由于對平衡記分卡的真正內涵和使用條件理解不深，嚴重影響了平衡記分卡的實施效果。我國企業在平衡記分卡實施過程中存在的問題主要有：

1.企業戰略不明晰

國內企業在實施平衡記分卡中的第一大問題是企業戰略不清晰。一般說來，在缺乏平衡記分卡實施的重要前提——明確的組織愿景和戰略——的情況下，推行平衡記分卡必定會導致失敗。

平衡記分卡最突出的特征就是其績效評價指標要根據它們與組織的愿景和戰略的內在聯系來確定，平衡記分卡所包含的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四大層面的指標，每個層面反映組織績效的一個特定方面，圍繞的核心就是企業的愿景和戰略。而對國內相當多的企業而言，一個突出的誤區就是還沒有形成戰略管理的自覺意識就勉強引入平衡記分卡，這樣就會因為組織戰略的頻繁變化導致平衡記分卡的名存實亡。

因此，如果企業尚未形成清晰的愿景和戰略，則不應當引入平衡記分卡這類對企業戰略管理水平有較高要求的管理工具。

2.平衡計分卡績效評價指標體體系比例關系不合理

我國企業在實施平衡記分卡中的第二大誤區是平衡計分卡績效評價指標體系比例關系不合理。實施平衡記分卡的國內企業中通常的做法是將考核結果直接與薪酬掛鉤。據統計，企業在建立平衡記分卡時，財務、顧客、內部業務過程、學習和成長著四個層面的指標通常在最終考核結果所占比重為22%、22%、34%、22%，非財務指標的權重占到80%左右，我國企業也不例外。但是，以我國企業目前的管理水平，財務指標因素如果只占到20%左右的比重是明顯不合適的。

平衡記分卡指標體系中財務指標與其他指標之間不是彼此替代的關系。財務指標雖然屬于滯后指標，但是，財務指標有著其他指標無法代替的優點。首先它反映了企業的盈利能力和成本情況。對企業而言，充分的盈利性是企業生存的最基本條件，而為了實現非財務指標，如提高顧客滿意度、員工的技能和內部過程的靈活性等，一般來說都是要付出成本的。企業要多方位關注盈利和成本情況，從而實現股東價值最大化的最終目標。其次，財務指標能夠促使企業的“冗余能力”轉化為現實的利潤和股東價值，因此考核財務指標能夠反映企業績效改進后釋放出來的“冗余能力”是否得到了恰當的利用，從而反映企業實施平衡記分卡的效果。

由此可見，如果財務指標在與薪酬掛鉤時所占權重過小的話，無法使企業的管理者對改進營運績效所需成本有清晰的概念，也無法促進員工將營運績效改進的成果轉化為股東價值。因此，對于管理水平原本就不高、而且面臨較大生存壓力的我國企業而言，在確定平衡記分卡的指標體系時，應該大幅提高財務指標所占的權重。

3.管理基礎薄弱

我國企業在實施平衡記分卡中的第三大誤區是平衡計分卡考核指標所必需的管理基礎數據不明確。對許多企業而言，引入平衡計分卡的主要困難在于缺乏足夠的數據來支持它的運行，這種困難在財務指標以外的其它三個層面上表現的尤為突出。

例如某企業的平衡計分卡中明確了內部過程層面的關鍵成功因素包括建立快速服務通道、經銷商品質、完美的訂單等，在平衡計分卡須將其轉化為目標、衡量標準、指標、舉措，這時就需要企業有比較完整的基礎數據。以完美的訂單為例，其目標就可以包括完成訂單的速度、完成訂單的準確性、完成訂單的成本等，并確定衡量標準。根據決策層目標和行業最佳實踐確定相應的指標，如在未來半年中，將訂單完成時間縮短為3周，訂單出錯率降到2%以下，單個訂單的成本降為25元。可以看到，這里需要很多數據，這些數據中的相當部分是企業目前的信息系統中所沒有的。而對于企業，收集這些考核數據意味著企業要進行額外的資金、人力和時間投入。因此，如果企業引入平衡計分卡，就必須對企業的內部業務信息系統建設進行統籌規劃，否則平衡計分卡就會成為空中樓閣。

我國企業在實施平衡記分卡的過程中，要吸取前人的經驗教訓，在實踐中建立適合企業自身實際的企業戰略和指標體系，從而為企業管理再上一個臺階、為企業更好的生產和盈利創造條件。