戰略成本管理的組織實施模式探析

李茂平 劉亦陳

戰略成本管理是企業站在戰略的高度，收集和利用企業內外部相關信息進行戰略分析與選擇，以及在不同戰略選擇下組織成本管理，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部環境持續變化的一種成本管理方法。目前不少企業也開始采用戰略成本管理的方法，但缺乏科學、系統的戰略成本管理的具體組織實施模式。本文從戰略成本管理的特點出發，結合現代企業管理組織制度，對戰略成本管理的組織實施模式進行探析。

一、戰略成本管理的特點

與傳統成本管理相比，戰略成本管理有如下特點：

1.長期性

戰略成本管理的主旨，是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，因此長期性必然就成為戰略成本管理的一個特點。傳統的成本管理是以短期利潤最大化為目標，未從長遠的持續的降低成本的策略上考慮。戰略成本管理是從戰略的高度出發，著眼于企業的長期規劃，著眼于企業競爭優勢的構建，重點關注成本行為對企業競爭地位的影響，幫助決策者預測、控制成本活動，制定最佳決策方案，促進戰略管理目標的實現，能夠更好地服務于企業的長期經營目標。比如企業進行人工成本管理時，按“降低成本”的標準，企業宜雇傭經驗豐富、技術熟練程度高的員工以便降低人工成本。如以“成本優勢”標準衡量，企業宜從長遠出發雇傭年輕、文化程度高的員工，利用學習曲線，以獲得較長時期的成本優勢。

2.時效性

企業在戰略管理過程中，需要根據時刻變化的內外環境做出戰略調整。針對處在不同成長階段的企業，其成本管理的重點和預期達到的目的都是有差異的，要不斷調整成本管理的戰略方針以適應企業特定的內外部環境。戰略成本管理的這種時效性使得企業成本管理工作較傳統的成本管理更能適應環境變化。

3.全局性

傳統成本管理只關注企業內部，而戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。戰略成本管理把企業內部結構和外部環境綜合起來，企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。一方面，在時間上著眼于產品的整個生命周期，將傳統的只注重生產階段的成本管理向前延伸到采購環節，乃至研究開發與設計環節，向后還必須考慮售后服務環節；另一方面，在空間上著眼于企業的外部環境，既注重與上游供應商的聯系，又注重與下游銷售商或消費者的聯系。戰略成本管理不僅對企業內部的價值鏈進行分析，而且對競爭對手價值鏈分析和企業所處行業的價值鏈進行分析，從而知己知彼、洞察全局，做出較為科學合理的成本決策。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產品質量有所下降。而進行技術改造和更新，可能導致企業的成本略有上升，但同時可以使產品質量大大提高，增加產品的附加值，實現最佳的成本效益比，從而使企業獲得競爭優勢——成本領先。

4.競爭性

傳統的成本管理往往只強調成本的降低，通常不關注成本降低給企業競爭地位帶來的影響，這樣就有可能出現企業為了一時的成本降低而無視競爭能力的保持和企業競爭地位的提升。戰略成本管理的目標——提高競爭優勢，是關于企業在激烈的競爭中如何與競爭對手抗衡的基本競爭戰略之一，同時也是企業針對來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰的行動方案。只有當成本管理工作與強化企業競爭力量和迎接挑戰直接相關、具有戰略意義時，才能構成戰略成本管理的內容。戰略成本管理之所以產生和發展就是因為企業面臨著激烈的競爭、嚴峻的挑戰，企業推行戰略成本管理就是為了實現成本領先，取得競爭優勢，戰勝對手，保證自己的生存和發展。

二、戰略成本管理的組織實施構架

企業要取得長期競爭優勢，需要一系列的戰略目標和具體目標來實現。而企業的管理職能是達到企業目標的基礎和保障，管理職能的實現必須通過企業管理組織載體才能完成。

1.組建戰略成本管理規劃組，對企業進行戰略成本預測及決策

由于成本戰略目標的實現具有長期性，因此將戰略成本目標分解為幾個戰略階段去實現，每個戰略階段都有自己的階段分目標，根據這些分目標設立計劃和預算。建立戰略成本規劃組，負責總的規劃，并且對成本發生基礎條件加以具體控制，甚至進行流程再造。在戰略規劃委員會下設一個獨立的監督機構，監督成本戰略及各階段目標的落實，防止偏離。接下來根據公司規模的大小按價值鏈主要環節分設營銷、設計、人力資源、質量、供應鏈等戰略成本規劃小組或負責人，然后按各產品事業部和營銷事業部分設戰略成本規劃小組或負責人。如此構成戰略成本管理體系的組織結構，既有利于事業部在公司總的戰略目標下確定各自戰略目標和制定戰略方案，又利于在主要成本控制環節控制成本，確保戰略規劃的一致性和可操作性。最后各職能部門和事業部還應該設立降低成本的一系列具體目標，以幫助戰略成本的實施與控制。

2.以信息化管理系統平臺為背景，執行扁平化管理方式

戰略成本管理講求時效性、動態性，實施戰略成本管理的相應組織模式也要適應動態性、彈性化和時效性。而目前在不少企業的組織結構下，由于分工層次及協作環節的增加，信息在企業中傳遞時間延長，不必要的停留環節增多，在一定程度上導致信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度增加，從而使企業成本控制的失誤成本增加。企業為獲得競爭優勢，必須從資源分配、管理層次的設置、決策程序和部門間關系等多個方面對原有組織模式進行構造。扁平化組織結構正是上述變遷的結果，它借助于內部結構的變化來適應外部環境的不同要求，表現出極強的應變能力。信息化、計算機化帶來的間接控制與指揮使控制幅度加大，從而扁平化成為一種現實。

實踐中采用扁平化的組織制度，戴爾公司是一個典型的例子。戴爾公司以“一切為客戶服務、按需配置、直線訂購”為經營理念和方式，擴大充實一線銷售和服務力量，保證了與顧客溝通的快捷通暢，提高顧客價值和顧客滿意度；削減中層管理層次，提高信息的傳遞速度和決策速度；提倡高層管理者參與到直接為客戶服務的活動中，同時鼓勵信息在各部門、各階層的直接流通，保證決策速度和所需信息知識的全面性。

3.預設作業流程及部門之間的授權協調，形成統一的成本控制目標

戰略成本管理是全局性的，而現在很多企業以職能為中心設置組織結構，往往會出現部門本位主義。例如：采購部門重價格輕質量、生產部門輕市場重成本、營銷部門重銷售輕渠道，等等。總體上表現為重視本部門的短期利益，忽視企業的整體成本控制研究目標；某些部門甚至認為成本控制只是財務部門的管理范疇，因而缺乏共同的成本控制目標。采用按照主要業務流程設置的組織結構，可以跨越傳統的功能部門邊界，將原來割裂的業務過程集成起來，減少了不必要的部門間協調和可能出現的扯皮現象，克服了部門本位主義的缺點。

根據企業的業務流程組織結構，在ERP系統中預設作業流程，并做好授權協調業務的設置。在設置過程中必須充分考慮企業生產經營各環節的不同特點，認真聽取基礎作業人員的意見，必要時要進行科學的模擬和測算，使制度具有可操作性。各職能部門及人員按照ERP系統的作業規程要求及授權規定進行操作，使各自的責任清晰明確。

4.構建戰略成本管理評價體系

實施戰略成本管理的最終目的是提高企業競爭地位，這是其競爭性的體現。企業的競爭地位是否得到穩固和提高，在執行戰略成本控制之后，需要對戰略成本管理業績進行評價。

建立戰略成本管理業績評價體系，對各期的成本控制進行分析評價是戰略成本管理組織實施架構中的一個重要部分。完整的戰略業績評價應該關注所有影響企業經營的關鍵成功因素，包括財務因素和非財務因素。平衡計分卡是進行完整的戰略業績評價的有效方法，在世界500強企業中，約有80%的企業采用平衡計分卡系統進行業績評價。它從以下四個關鍵方面評價企業的戰略業績：（1）顧客滿意度，（2）財務業績，（3）內部經營過程，（4）學習和增長。不同的企業、不同的戰略成本業務單位，在全面調查分析的基礎上，根據自身所處的環境及決定自身成功的關鍵因素，設立戰略業績評價的具體指標，據此進行獎勵或懲罰。通過對這些科學合理的評價指標的直接關注，戰略成本管理業績評價體系有效地連接了業績衡量、評價過程和企業戰略。

三、戰略成本管理的組織實施要點

1.宣傳企業戰略成本管理文化，打造戰略成本管理實施的軟基礎

職工良好的成本意識是成本控制的必要條件，戰略成本管理的實施必須建立在職工良好的戰略成本管理意識的基礎上。戰略成本意識的普遍建立有賴于領導的提倡、強有力的制度約束、管理人員的以身作則和職工素質的普遍提高。企業可以通過編制全公司的成本指南，分析公司各崗位、各環節成本動因及降低和控制成本的要點，引導員工分析成本工作動因，關注不增值的環節并改進它；對事業部各級管理干部進行成本知識培訓，并將成本知識納入新員工培訓內容。通過全員關注和深刻理解，建立全員良好的戰略成本意識，推動全員降低身邊的成本，同時也為克服成本控制的本位主義打下基礎。

2.設計好主要業務流程，為戰略成本管理的實施鋪臺階

一般制造業企業的主要業務流程如下圖：

根據上述的主要業務流程，本文對戰略成本管理的實施制度做出了如下粗略的規劃：

第一步，戰略成本規劃組將戰略成本管理總體目標及各主要流程環節的戰略子目標下達各環節團隊。如前文所述，目標的制定有利于各部門統一努力方向。

第二步，銷售部根據調查結果，結合企業戰略和成本目標，分析市場需求產品及其功能要求、可能的售價并提交研發部。

第三步，研發部根據調查分析結果進行研發設計，以產品可能的售價來設計產品的成本。研究表明，在產品研發階段，就確定了產品生產成本的80%。因此，加大產品研發設計的投入，在保證產品質量的基礎上對產品生產工藝、單位產品耗材等決定單位產品成本的因素進行持續改進是明智的做法。研發部的研究設計是根據市場需要進行的，因此可以克服其重成本輕市場的弊端。

第四步，生產部根據研發部提交的生產產品的工藝、耗材等，列出采購清單并明確其質量要求，交由采購部采購。采購階段，所發生的實際成本占4%，而影響產品成本占12%。適當增加采購支出，提高采購人員談判能力，從而降低物料的購買價格也是值得的。

第五步，采購物料的入庫，除了由倉儲部驗收，還應該由生產部派人進行質量檢查，以消除采購部門重價格輕質量的不足。

第六步，生產部領料生產，重點控制產品的殘次品率和退貨率。產出品移交倉儲部以備出售時，銷售部也應參與產品入庫檢查，從而保證銷售產品的質量，進而控制退貨率。

第七，銷售部門將產品對外銷售，而目標不僅是把產品銷售出去，更應該出于企業長期競爭力的考慮，拓展本企業的銷售渠道。將顧客滿意、市場份額、穩健的銷售渠道如同銷售數量一樣作為該部門的業績考察指標。另外，對產品的銷售情況及市場反應作分析，并反饋到研發部，進而持續提高產品價值，消除不增值的作業環節。

3.完善會計信息系統，打造戰略成本管理實施的硬基礎

對會計信息系統的完善，有利于企業取得戰略成本管理所需要的信息支持。戰略成本管理所需要的信息與現行的財務會計信息和現有的管理會計信息各不相同。現行的按成本項目和成本要素提供的成本信息必須重新整理（間接費用和外購技術尤其如此），以與各項價值活動相匹配，并全面而正確地反映各種產品已耗、未耗或預計將要消耗的資源。另一方面，企業還須拓展信息來源渠道，提供戰略成本管理所需要的供應商、客戶與同行企業及外部競爭對手的成本信息和其它信息，如各企業產品發展規劃、產品成本定價等。由于戰略成本管理涉及面廣闊，所需信息的數量較大，而目前需要隨時隨地進行分析處理，這就要求企業必須依靠先進的信息科學技術，建立起超越企業范圍的會計信息系統。