龍驤集團三產業多元化發展戰略研究

○羅建文

（中南大學 湖南 長沙 410083）

運輸企業的三產業從狹義上來說，是指運輸主業單位的門店租賃、商貿和廣告及其他主業外的業務。從廣義上理解，在主輔產業分離和生產力調整的過程中，盤活各類運輸主業以外的閑置資源，拓展客運業務，為客戶提供多樣化、個性化的服務等方面的產業和業務都屬于三產業和多種經營的范疇。本文主要探討廣泛意義上的三產業。

龍驤集團系長沙汽車客運發展（集團）公司整體改制而成，擁有88年經營歷史，經營范圍涉及公路客運、客貨站場、城市公共客運、出租車服務、旅游客運、兼營汽車修理、檢測、成品油供應、行包快運、貨運配載、駕駛員培訓、旅游服務、房地產開發等多種業務項目，是集“運、工、貿”為一體的大型企業集團之一。龍驤集團在運輸主業基礎上加大公司化經營改造、加大站場投入，給三產業單位很大的促進，各三產業單位經營管理和經濟效益有了較大發展。三產業經營作為龍驤集團運輸主業發展不可或缺的組成部分，是集團公司產業結構和經濟結構的重要組成部分，三產業經營的發展、集團公司的穩定與發展是一個有益的補充，但公司的三產業經營也存在一些問題。

一、龍驤集團三產業多元化經營存在的問題

盡管龍驤集團有做好三產業的愿望，但從三產業的現狀及與主業的關系來看，三產業經營存在一些不能忽視的問題。

第一，對主業依附嚴重的，沒有與主業分離的一部分三產業存在以包代管的現象。主業單位出于一種看輕的心理，對未分離的三產業如車站門店、旅店實行承包經營，管理跟不上，門店柜臺及旅店等經營業主為追求短期利益和高額利潤，造成臟亂差、短斤少兩、欺行霸市、假冒偽劣等惡劣形象，使旅客對車站商品印象極差，對龍驤集團的公共形象嚴重損毀。

第二，三產業經營單位的產品及服務項目的市場均以龍驤集團公司內部市場為主，多種經營單位的職工多數為主業分流人員和安置的待業人員，綜合素質相對較低，再就業和學習成長能力都較差。

第三，部分資產產權歸屬清晰但利益分配不清晰，導致主輔業相互制約，造成內耗。

第四，為了整體利益，三產業經營單位背負企業重擔。主輔業分離，從運輸主業獲得的資產規模小、質量較低。某些主業閑置資產被劃入多種經營，所獲得資產不論是面積、規模、條件、環境都具有一定的局限性，甚至各多種經營單位的競爭力不但沒有增加，反而背上了難以承載的資產包袱。除了資產包袱，多經企業還背負人力資源的壓力。如：人力資源質量低；專業人才匱乏；離退休及內退人員的安置等。

第五，專業人才的匱乏。這個問題不單是存在于三產業經營，也是整個龍驤集團存在的問題，相對于多種經營業務的專精，主業顯示出來的矛盾和沖突相對不那么突出。三產業經營專業人才缺乏主要體現在旅游、餐飲、維修、師資、房地產開發策劃及新生力量不足等方面。

第六，資金的匱乏，政策的不合宜。三產業經營項目開發的資金難審批，政策上龍驤集團沒有給予充分的支持。尤其是面對與內部主業存在利益沖突的問題上，集團重心傾斜于主業。而企業由于改制所遺留的問題及負擔（主要是人力負擔及資產負擔），大部分還是由多種經營單位在承擔，就更加加重了多種經營發展的包袱。

二、龍驤集團三產業多元化戰略設計的原則和戰略舉措

龍驤集團三產業多元化戰略SWOT分析（見表1）。企業進行多元化經營戰略選擇時，確定戰略目標是必不可少的，因為戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在今后一段時期內的經營和投資方針。一個沒有明確目標的多元化戰略只能使企業在競爭的、多變的市場環境中迷失方向，將有限的企業資源盲目地消耗在多元化的投資經營上。多元化希望通過范圍經濟來實現價值最大化，是否能夠將分散的資源聯合起來，創造范圍經濟性，便是良性和惡性多元化的區分標準。資源包括有形資源和無形資源，多種經營業務之間是否能夠分享或轉移這些有形與無形資源是良性多元化的一個基本標準。如果這些資源形成了多種經營企業的核心競爭力，又能延伸到其他業務領域，企業實施的就是良性多元化，反之，則是盲目多元化。

表1 龍驤集團三產業多元化戰略SWOT分析

龍驤集團三產業多元化戰略總體目標是按照市場化發展模式，塑造和發展企業核心能力，成為具有競爭優勢的市場獨立主體，建立在核心能力和核心產業支撐下的良性多元化發展戰略模式。

1、三產業多元化戰略設計的原則

（1）良性多元化要求龍驤集團各業務間關鍵活動共享。企業是通過一系列活動來創造價值的，包括內部活動如后勤、生產運作、銷售以及支持性活動如人力資源、研究與開發等。龍驤集團多元化經營業務之間要能夠共享這些活動，產生核心競爭力。

（2）良性多元化要求龍驤集團能夠將核心能力轉移到新的業務領域。企業的核心能力成為企業最重要的無形資源，是進行多元化延伸的基礎。如果企業在現有產品方面形成了某一方面或某些方面的核心能力，而要收購或投資進入的行業又可移植這種核心能力，這種多元化也是良性的。龍驤集團要用轉移這種核心能力的方式進行多元化降低成本，提高整個企業的戰略競爭力。

2、龍驤集團三產業多元化戰略舉措

龍驤集團根據自身的實際情況和發展需要，制定了相關多元化發展戰略的長遠目標，提出在加強核心產業競爭力的基礎上，3年內，多元化業務將占公司營業總額的30%；5年內，多元化業務將占公司營業總額的35%；8年內，多元化業務將占公司營業總額的65%。為了著力突出三產業的作用和貢獻，突出三產業員工的榮譽感和歸屬感，依據多元化戰略理論，結合龍驤集團具體實際，提出以下幾點戰略舉措。

（1）增強市場競爭意識，獨立于運輸主業，實現自身的跨越發展。道路客運三產業和多元經營企業要充分利用運輸主業，由于行業性特征產生的優質無形資產，依托與運輸主業之間的內在聯系，拓展三產業和多元經營企業的客戶群體和業務范圍，形成企業穩固的客戶資源與不可替代的特色服務。三產業和多元化經營企業必須抓住主業跨越式發展的戰略機遇，努力增強企業的核心競爭力和應對市場的能力，及早鞏固在行業內部市場的地位，樹立自己的服務品牌，構建穩固的客戶群體，轉換觀念，立足于市場，服務于市場，積極參與社會化市場的競爭。立足現有產業及資源，拓展業務范圍。進一步發展上下游產業，要重點投入，分類推進。龍驤集團內部應重視廣告開發、餐飲、住宿、旅游、車輛維護保養等項目，對新開發的項目，要以做專、做精、做大為目標。

（2）戰略上多元化、戰術上專業化。專業化經營與多元化經營是企業在經營戰略上的兩種不同的選擇。專業化就是一個企業只生產和提供一種產品或勞務；多元化，顧名思義，就是一個企業同時生產和提供兩種以上不同的產品或勞務。專業化有產品專業化，產業專業化。多元化有產業之內多元化，產業之間多元化。企業既有從專業化走向多元化的，也有從多元化走回專業化的。企業的發展不在于企業選擇的經營戰略是專業化還是多元化，在于根據企業自身的特點，企業的內外環境和企業的發展思想來選擇一個適合企業發展，在龍驤集團這種公路客運專業企業要走技術型多元化發展之路，以工業為先導，以服務為主導，取得多元化經營的成功。多元化經營的戰略，對企業的要求就是你必須具備同時使用兩只手的能力。道路客運企業是一個典型的專業化企業，是完全可以走專業化發展的道路，但目前現有的制度下，條塊分割，畫地為牢，沒有強大的行政干預力度，是難以實現專業化經營的。就此，對一時一地的道路客運企業，可以走相關產業多元化發展的道路，在公路的上下游做相關的發展。對每一個具體的實業單位一定要先有專業化的眼光，做專做精所經營的產業，例如，龍驤集團現有的行包快運，就是一個很好的產業，走專業化經營的道路，做出品牌，然后不斷復制做大。龍驤集團的每一個實業經營如果都做成專精產業，那么，三產業和多元發展將為道路客運企業帶來豐厚的回報。

（3）強化三產業和多元發展的管理，建立資產使用回報制度。建立合理、規范的資產使用回報制度，多經企業與運輸主業資產使用關系不清，不是資產相互占用產生的問題，而是由于資產的使用產生的利益分配所產生的問題，這是因為沒有建立合理、規范的資產使用回報制度。龍驤集團要在多經企業與運輸主業之間建立資產使用回報制度，既要充分考慮多經企業與運輸主業之間的相互關系，又必須明確要想從根本上解決資產使用關系不清的途徑只能是建立起規范的資產使用回報制度。在公平、合理又充分考慮實情的基礎上，確立兩者之間的資產使用回報制度，使得雙方的資產使用回報有章可循、有據可依。

（4）實施精細化管理和人才培養機制。三產業和多元經營單位是最好實施精細化的組織，龍驤集團三產業和多元經營單位業務單一，專業管理，易于和便于推行。通過精細管理找出薄弱環節，進行縝密的分析，對多種經營單位和決策層領導提出切合實際的建議，促進多種經營單位不斷加強內部管理，完善經濟運行體系，沿著科學發展的道路，穩步、有序、快速地發展，縮小與主業的差距。只有這樣才能充分發揮內部管理效應，才能創造穩定和諧、健康有序的生產經營環境。龍驤集團重視信息資源建設。主要包括車流信息、貨物信息、貨主信息、客流信息、票據信息、營銷信息、管理信息、財務信息以及現有的各類信息系統及信息管理系統。只有在信息盡可能對稱的情況下，才可能實現決策最優化，各多種經營單位才能更好地發展。建立完善的人才引進和培養機制，注重專業化人才的培養。龍驤集團應有一定的計劃和目標，要營造吸引人才的氛圍和機制，有意識地引進和吸引一批專業人才，建設好自己的專業隊伍。

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