扎穩馬步 開拓進取

柳傳志

一個企業進行海外擴張主要目的一般是要做大做強,但是我認為“做長”才是第一位的,把長跑當成短跑來跑往往會很短命。聯想集團在2004財年并購了IBM在全球的個人計算機業務。并購以前,聯想的營業額是29億美元,電腦業務的凈利潤為1.4億美元。并購之后,聯想2007財年的營業額達到169億美元,凈利潤達到4.84億美元。這組數據說明,海外擴張確實是企業做大做強的重要途徑,但是,企業的海外擴張,不僅需要一些外部條件,更要有扎實的基本功,要首先把馬步扎穩。

扎穩馬步可以分為兩個層次,一個是企業怎樣做好本身的運作,特別是制造業對自己的行業專業要有深刻的認識;另一個是基礎管理層面,企業要具備好的機制體系和好的“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理要素。

真正讓我們對行業有深刻認識的時候是在2004年。當時,戴爾從美國市場向歐洲市場擴張,所向披靡。而我們的電腦還是賣給老百姓和中小企業,主要做法是微軟和英特爾等開發出了新技術和新硬件,我們就趕緊去研發出一款新電腦,然后用這個電腦產品去推動和開拓市場。

我們經過反思后認為,用這種方法肯定競爭不過戴爾,所以要建立一套從前端推動的體系。而問題是,這就產生了兩個供應鏈體系,成本非常高。我們就研究兩個供應鏈的哪些地方可以合起來,哪些可以分開。當然,研究歸研究,真要做到整合,就需要有很強的執行力,各個部門要配合得非常好。好在,雖然那一年我們很艱苦,但還是在市場上打贏了。

這對我們并購IBM在全球的個人計算機業務非常重要。不說別的,我們花了12.5億美元買下IBM的PC業務,其中6.5億美元是用聯想股票買的。如果我們在市場上競爭不過戴爾,聯想股票價格就要往下走。

2007年,我們的財務數字很好看,4.8億美元利潤。可是到了2008年和2009年,我們連續出現了大的虧損,2008財年虧損達2.6億美元,所有的投資人都覺得這下聯想掉到懸崖下去了。我認為虧損的原因主要有兩個,第一個導火索是受國際金融危機的影響。我們并購IBM在全球的個人計算機業務之后,IBM筆記本主要賣的是國外大的商業客戶,這些商業客戶在應對國際金融危機中首先做的就是削減成本,這也導致我們營業額銳減,利潤率就變成了負的,但這是表面原因。

實際上,根本原因還是管理問題。電腦行業到今天已經發展了若干代,這意味著企業股份已經分散,創始人的股份已經很少了,因此這些公司都是以獨立董事為主,獨立董事的主要責任是起到監督好內部人也就是管理層,一般來講獨立董事對企業發展愿景考慮比較少;如果企業管理層做董事的話就是職業經理人,有的是從本公司里成長起來的,對企業充滿了感情。在這種情況下,公司的愿景就會更明確一些,大多數則會相對模糊。企業負責人沒有愿景,對中長期戰略就會放松,而比較會注意短期行為。在這種情況下,我作為一個股東董事,對于聯想的管理肯定看在眼里急在心里。

再談談研發投入問題。聯想在前端是有戰略的,我們知道電腦領域有兩個深刻變化,一是臺式機向筆記本發展,筆記本發展的速度遠遠快于臺式機;二是消費類的客戶的增長遠遠大于商用客戶,越來越多的人買電腦和筆記本,如果筆記本小到手掌機一樣的話,那就有更多消費類電子商機,所以聯想國際業務一定要往這方面轉。可是我們投入研發的資金太少,轉不動。那時候十八個月才出一款新產品,你說我能不著急嗎?這些事必然造成利潤下滑,就是沒有國際金融危機也非出事不可。

另外,還有文化問題。我們不敢說是東西方文化的差異,我相信好公司的文化大概都是一樣的。聯想文化里,主要一點是核心價值觀,求知進取,以人為本。另外,一個企業必須具備最基本的求實,說一句算一句。

2009年2月9日,我決定出任董事長,楊元慶當CEO。我出任的時候就有媒體問我,聯想在懸崖邊上,萬一掉下去你的名節會怎樣怎樣的。實際上,我認為聯想不是在懸崖邊上,而是處于轉折點,是不是真的轉折點呢?2009年11月5日,聯想集團公布了最新的業績,凈利潤5000多萬美元,這個業績的取得絕不是偶然的,而是聯想的“管理三要素”起了重要作用。