分眾在并購狂潮后放慢腳步

這個3年中并購了超過60家公司的整合者，似乎陷入了那個有名的“詛咒”:平均而言，并購所破壞的價值要超過它所創造的價值。

分眾很專心，從公司創立到現在，它只做一件事情——賣廣告。

分眾不得不分心，因為如今業務繁多。

從2004年到2007年，它前后投資、收購超過60家公司，業務的范疇從最初經營的“無聊空間”的分眾廣告渠道，擴張到如今的“生活圈媒

江南春對于“生活圈媒體群”的闡述是:分眾正在打造圍繞消費者生活軌跡的廣告傳播網，為客戶提供整合營銷傳播服務。無論你是在上班的寫字樓還是回到你家的小區內，無論你是在超市里還是在美容廳或者高爾夫球場，你總是抬頭即見“分眾傳媒”。此外，再加上直投雜志、手機和互聯網三個渠道，總之，要讓“信息”包圍著你。其中，手機和互聯網廣告業務，曾被江南春視為“分眾的未來”所在。

在分眾看來，要在手機和互聯網廣告領域，奠定不可動搖的市場領導者地位，就要崇尚速度，要像整合電梯口和電梯間廣告空間等戶外廣告那樣，進行橫向整合。而最直接的整合方式就是收購。

作為初創型企業，分眾是在用“博爾特”的速度，進行橫向整合。2003年，分眾成立，隨后的3年，這家公司的財務報表顯示:其整合超過60家公司，包括眾多手機廣告公司和互聯網廣告代理公司。更有趣的是，分眾的收購要約，絕大多數帶有“類對賭協議”的條款，即收購對象在被收購之后的一段時間內，若業績達到雙方約定的目標，將會獲得額外的分眾股票作為獎勵。這讓分眾看起來頗似一家投資公司。

事實上，如果能夠通過行業整合，控制有效供給，進而讓行業的利潤率維持在一定水平，從為股東創造利潤的目標來看，再激進的并購，都不為過。

然而，以互聯網渠道為例，市場上已經存在幾家強大的門戶網站，與此同時，眾多“長尾”網站，還在不斷冒出。因此，要在這個“空間無限”的市場內，通過整合，形成強大的渠道話語權，其難度和成本，將遠遠高于樓宇廣告市場。

分眾選擇以收購“互聯網廣告代理公司”的方式，進入互聯網廣告領域，這有別于以往的控制“媒體渠道”的做法。不過在廣告主-代理公司-媒體這個鏈條上，代理公司長期處于弱勢地位，因此要通過整合廣告代理公司，來加大話語權，就要付出更大的努力。

因此，短期來看，在互聯網廣告上，整合帶來的效益，不如戶外廣告和手機短信廣告來得明顯。

有關并購一個非常流行的觀點是說:平均而言，并購所破壞的價值超過它所創造的價值。一般而言，在多數整合案例中，并購者不能通過整合，為整編在一起卻獨立運營的公司，帶來明顯的業務量增加、成本的節約和利潤水平的提高，那么，整合的副作用將會凸顯，包括因感覺利益分配不均而導致的內部管理沖突。2008年3月，譚智被任命為分眾CEO。履新的譚智著手進行的一項工作，即進行公司的管理優化，包括內部信息系統建設和銷售管理等。不過，譚智將主要負責包括樓宇廣告、電梯框架廣告在內的戶外廣告業務。互聯網和手機等數字廣告業務，目前由江南春領銜。

在2008年5月初，美林證券的一份分析報告，對分眾的評級是“買入”，其理由是，“分眾正在進行戰略轉型，其精力從原有的收購整合轉移到升級已有的產品或服務，包括電梯框架升級為2.0版本，互聯網廣告的按效果付費的嘗試以及內部管理整頓。”

管理層的調整變動，會讓分眾慢下來嗎?要如江南春所設想的那樣，分眾傳媒要發展為中國最大的整合營銷服務提供商，除了慢下來“整頓內務”，分眾還需要專心鍛造“服務形象”，遮去鋒芒。畢竟，沒有公司會喜歡太過強勢的服務者。