由華遠物流案例想到的

文/中儲發展股份有限公司人力資源部副經理 朱虹

由華遠物流案例想到的

文/中儲發展股份有限公司人力資源部副經理 朱虹

雖是初見華遠物流的案例，但那種從躊躇滿志轉入挫折困惑的感覺卻一點也不陌生。合卷思之筆者認為：“華遠”案例是由于他們在對“人”（經理人、項目負責人、企業員工等）的考核管理中出現了失誤。

失誤一：變革前的準備工作不足，對被考核者的心理發動不夠。

企業在實施變革性舉措之前，一定要做好充分的思想發動，使其深入人心并獲得大多數人的真心認可與全力支持，如此，方有較大的成功把握。否則，水能覆舟，欲速不達。

失誤二：沒能充分發揮領頭羊的作用，使得變革很難堅持到底。

企業中有些工作是自下而上的，有些則是自上而下的。大凡考核管理工作多是后者。人力資源管理專業領域將績效考核工作命名為“一把手工程”即充分說明了這一點。

華遠與案例中缺乏“制上以引下”的謀略。所謂“制上”即牽制團隊首領，譬如案例中的分公司經理人、部門或項目負責人等；所謂“引下”即引導下游員工順應團隊首領的思路行事。為此，應首先通過各方面深入細致的工作，使中、高層管理者能夠理解，并樂于貫徹企業的改革意圖與管理措施，進而通過他們帶動全員。這樣做一是可以集中精力攻克領頭羊難關，取得事半功倍的效果；二是可以充分利用團隊首領的帶動與督促作用，以順利達到管理目標。否則，再好的改革舉措，再完美的考核方案，沒有中、高層領導的身體力行、率先垂范，及其對下的長期監督與要求，往往是雷大雨小，不了了之。

失誤三：考核指標體系設計沒有完全貼近現實，缺乏一線實踐基礎。

中國人民大學一位在人力資源管理領域頗有建樹的教授曾經對他的學生們說過一句話：企業的規章制度，什么是“好”？“好用”才是好。

然而什么又算是好用呢？筆者認為最起碼也應是源于實踐，出于實際的。即是緊密結合企業運營實踐，適應一線管理實際需要的。這些說來容易，做到難，需要開展大量的實地調研、研酌分析，甚至是試點工作。案例中所談到的：“華遠現在全國擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業務不同，素質也參差不齊，該如何有針對性地制定績效考核的細則？該怎樣將業績細化到每一個人頭上？華遠應該謹慎自問：即將出臺的績效管理方案真的就切合實際了么？真的就可用、好用了么？在這些問題沒有得到肯定之前，對方案的出臺操之過急，其方案就很可能不好用，其結果必然如同案例中的一樣事倍功半。

針對案例中的失誤點，筆者就華遠物流如何改進績效考核管理工作淺談一下個人拙見：

一是通過培訓向中、高層管理人員灌輸企業新的管理理念，而不只是一項考核方案。要將這種培訓視做一次“洗腦”，使大家對績效考核改革的必要性、緊迫性等產生統一、明確的認識，并形成一致的支持力，而絕非單純的就考核論方案。

二是重新審視績效管理方案，對目前方案中存在的或面臨的問題，下沉到一線運營實踐中去尋找答案。同時，可以嘗試采取一些更先進的績效考核手段。例如：針對素質的參差不齊，可采取人員“分區考核”的管理手段；針對各分公司業務性質不同，可以嘗試按業務大類設計差異性考核指標體系等等。

三是在上述兩項工作較為完備的基礎上，選擇條件較好的一、兩家分公司進行試點，并將試點獲取的經驗教訓用于方案的改進。此舉無疑會使方案更加成熟完善，更加貼近實際，亦即更加好用。將好用的方案拓展到對企業各個分支機構的考核中去，那時的華遠物流必將勝券在握。