績效管理績效管理 你還是靈丹妙藥嗎?

文/瑾湖

作為華遠物流的掌門人，馬駿一直以來都力求在行業內樹立華遠的現代企業集團形象。

華遠物流創建于2001年，起步于公路運輸，經過9年的發展，目前已經成為一家集公路陸運、特種運輸、倉儲與配送、第三方物流、國際貨代為一體的民營企業集團，在全國的30個城市設有7個分（子）公司和23個辦事處。

近年來，華遠物流的業務范圍急劇擴大，企業實力也在不斷增加，并自2008年開始躋身全國物流百強企業行列。然而，在企業快速發展的同時，馬駿也發現傳統的企業管理方式已經不能適應今日的華遠，企業亟需引入新的管理模式和激勵機制。

馬駿決定在華遠實行績效管理。在年初的員工大會上，馬駿就此還發表了一段激昂人心的演講，“我們處于一個激烈變革的時代，優勝劣汰自然法則使得商業競爭異常殘酷。企業要想在這樣的環境中生存、發展乃至于追求卓越，就必須創造出良好的績效。因此，能否成功實施績效管理，在今后相當長的時間里將是優秀和平庸企業的分水嶺。在現代商業社會，許多本應卓越不凡的企業因為缺少優秀的績效管理而顯得平庸，也有非常多平庸的企業因為具有優秀的績效管理而顯得卓越不凡——績效管理具有使我們的企業‘增值’或‘貶值’的力量。”

為了能夠順利地推行績效管理模式，馬駿還聘請了一位頗有經驗的人力資源經理擔任總經理助理，專門負責推行此項工作。然而在真正推行績效管理的過程中，馬駿卻困擾于諸多難題，而這些都是由物流企業的特點造成的。比如說，華遠現在全國擁有近2000名員工，隸屬于各地的分公司，涉及業務不同，素質也參差不齊，該如何有針對性地制定績效考核的細則？再如，如果公司有一筆收入過百萬元的業務是由一個團隊完成的，該怎樣將業績細化到每一個人頭上？

場景一

在績效管理方案初稿的討論會上，經理們提出的擔心與意見讓馬駿措不及防。

北京分公司的張經理首先發言：“子公司考核指標太多，很多是結果指標，而不能反映過程，我們不是生產企業、貿易企業，以產量和銷售量來論英雄。”

市場部經理陳一：“張經理講得很有道理，總部對各個子公司的十幾個考核指標根本就沒有操作性。比如市場占有率，這個指標的真實數據很難獲得準確數字，子公司一般會根據估算來上報。但由于該指標和績效掛鉤，每家子公司上報的數據水分都很大，其真實性基本無法求證；另外，廣告媒體的投放效果也很難衡量，因此很難公正、客觀地對每家子公司進行考核。”

管理部王經理：“公司對一些職位的考核指標太復雜了。如果按照績效考核表中各項記錄數據詳細考核，恐怕我沒有時間干別的事情了。”

人力資源部孟經理：“公司對行政及客服部門的考核包括1、服務滿意率98%；2、會議傳達、貫徹執行率100%；3、預算內費用降低10%；4、檔案完好率100%；雖然考核指標有許多定量數據，但很多都無法考核，如服務滿意率。”

場景二

經過三次修改，績效管理方案終于出臺。管理辦法規定，分（子）公司經理、各部門經理要每月向總經理遞交一份報告，總經理根據報告的內容與部門溝通，同時進行績效輔導。

在剛開始的4個月里，經理們還能將月報準時報上來，但7月份時有3名經理沒有上交月報，到了9月份，竟然只有10個經理上交了月報。

而沒有上交月報的經理也都有各自的說法。

倉儲部趙經理：“7月的貨物吞吐量陡然增加，我們忙得連休息日都沒有，哪有時間搞什么績效輔導。”

財務部李經理：“在財務方面，公司已經連續半年沒有出什么問題了，我們還用績效輔導嗎？”

廣州分公司王經理：“總部根本不了解我們那里的情況，好多計劃根本就不合適，沒有什么作用。”

場景三

隨著國內公路運輸市場的發展，很多企業都推出了各自的公路運輸新產品，馬駿也一直都想研發一項新的業務提高華遠在此領域的市場占有率和利潤點，但是新業務的開發已經有半年多的時間了，卻仍然沒能拿出方案，馬駿決定找業務開發部經理李明談一次，從績效管理的角度談一次話。

馬駿沉著臉：“你們部門的研發進度達成率這個指標，你自評為滿分，我認為是有問題的。到現在還沒有完成專家論證階段的工作，我們年底怎么推出呢？”

李明：“馬總，你也知道這個項目非常難搞，專家論證階段的工作是重點，我們已經盡全力了。”

馬駿：“你不要講客觀理由，我們之前制定的考核標準是非常清楚的。”

李明：“我知道，其實公司不應該對這個項目進行考核的，因為公司的績效管理辦法中進度考核標準是小試、中試和大試。現在這個項目還沒有到小試階段，您不應該對我們小試前的工作進行考核的。”

馬駿：“這個項目的關鍵是專家論證，基本上不需要小試和中試，論證通過了，進行過大試后就可以推出了。按照目前的進度，年底肯定是完不成的。”

李明：“我知道這兩個項目的重要性，但考核總要按標準來。”

馬駿：“難道你永遠不進入小試階段，我就永遠不考核你嗎？”

李明：“是啊！”

馬駿一拍桌子：“你胡扯，項目沒有完成就是要扣分，兩個項目沒有達成進度，扣10分！”

李明脖子一梗，說：“你扣吧，我不干了！”

第二天，馬駿剛進入自己的辦公室，人力資源部孟經理就送來一份文件，原來是李明的一封辭職信。李明在信中寫道：“為了完成公司的目標，由我們3人組成的項目小組很多個周末沒有休息，很多個夜晚睡不著覺，但在上次績效溝通面談時，您卻指出我們任務沒有完成，認為我沒有責任心和能力。但事實是：第一，在制定項目計劃時，對任務難度估計不足，開發過程中遇到一些沒有料想到的困難；第二，公司沒有及時給予人員的支持；第三，財務部、設備部不配合。關于這些問題在上次績效面談溝通時我們曾經提出過，但您說不想聽任何借口，要求必須在年底之前把這個項目做完。前幾天的績效考核又是因為您對項目進度不滿意對我們提出了警告。”

看到李明的辭職信，馬駿感到很窩火。但仔細想一下，還是不能讓李明辭職，否則這個項目就會被迫擱淺。

馬駿突然感到很委屈，也很困惑。績效管理被很多管理者視為企業實現高效率的靈丹妙藥，很多企業都運用此工具，成功地提升企業的績效，但為什么到了華遠，它卻好失去了神奇的效果，還險些成為了一顆“毒藥”呢？