物流招標期待更規范

文/上海華誼天原化工物流有限公司吳涇區域營運部經理 陳忠

對于大型的制造企業尤其是外資制造企業來講，對物流承運商的選擇其過程已經逐漸從簡單的遴選、少數候選人的比較，發展成如今多數公司采用一套正規甚至復雜的招標過程，比國內有些企業來講更透明更規范，而且采用的是由二家企業以上的物流企業中標的方式比較多，避免了不規范合作萌芽的滋生以及壟斷合作造成的高價，通過多家物流商共同參與、共同服務的合作方式建立起良性的競爭機制。

國內制造企業將壓縮物流成本看作是節約成本的一部分，而且是見效更直接的利潤來源。起初，很多準備投標的物流公司，每每遇到這種正規的招標，都會非常的緊張。然而，經過多個項目的合作之后，通過對大公司招標過程的了解，通過與眾多外資制造企業間的合作我們感覺到，他們更關注的是誠信，是服務水平，而價格與服務和誠信來講是最弱的一項，這也是我們值得學習的一點。

案例中吉佳的物流目標僅是從工廠發運到其分布在全國的經銷商終端，招標也就僅涉及單點到多點的運輸項目。這種情況之下如果將物流成本壓得過低的話，對制造企業的風險是不可想象的，價格越低服務會越差，同時會造成物流企業間彼此壓價的惡性競爭，運輸企業想方設法降低成本，少用人，多拉貨，快跑或是兩個人開夜車換成一個人跑夜車，費用就減少了，但是具體操作上就會出問題。

制造企業招標的流程都是一樣的，搜尋潛在承運商、招標邀請、基本信息索取、保密協定和詢價、協商談判和合同簽署這樣幾個大步驟來進行。經過一系列的招標過程，用戶最終的選擇肯定會在成本和服務中偏向一個。這與企業的戰略部署是一致的，這是一個整體戰略性的考慮，看企業的高層領導怎么看待這個問題。最為典型的是戴爾的做法，也是比較早有代表性的，把供應鏈整體運作水平的提高看作是對企業整體運作最有力的支持之一，把追求良好的物流運作上升到戰略層面，打造的是戰略性合作伙伴的概念。

像案例中作為香港德程投資公司派駐到吉佳的新領導者戴江有一筆賬他沒人明算，比如貨運不出去，造成的損失是無法估算的，在他看來，招標的價格降下來之后產生的利潤，這筆賬是顯性的。

越是戰略性合作伙伴的關系越能保持一個穩定性，包括與客戶、廠里、售貨單位的溝通都會很方便，招標方的主觀認識更像是劉盛的想法一樣，只要能達到廠里的目的是不愿意更換服務商的，除非過去的中標方達不到廠里的要求，更多的企業都走過由一家向多家服務商共同合作的路子，因為一家確實容易出問題。

現在很多的費用都處在飛漲之中，正像是案例中所講的那樣，家電企業的各種成本都在飛漲，只讓物流企業分擔這種成本的上漲，也是很有限的，只有靠廠方的內部改革來完成，比如說更廣泛地開拓市場，增加新產品的投放等等。

作為物流企業我還是主張把服務搞上去，基礎工作優先，基礎工作做好了再去處理好關系那叫錦上添花，如果基礎工作沒做好，去和別人拉關系，恐怕沒有人敢和你處，最后都會對你敬而遠之了。

解鈴還需系鈴人。對于帶有濃重中國色彩的物流招標來說，最可怕的莫過于一輪又一輪的價格戰，投標者一不小心就有可能掉到這個陷阱里。而作為招標方的制造企業（貨主）自然難脫干系，正是因為主家喜歡坐轎子，才會有人來抬轎子，才會有人來吹吹打打，才會有人來把水攪渾。

物流過程是個系統工程，制造企業與物流商需經過長時間反復“磨合”才能配合默契，頻繁招標雖然能夠實現降低成本、提升服務等短期目標，但不停地“走馬換將”，制造企業永遠不可能得到物流商的最佳服務。