積極“跟跑”，也能奪冠

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馬拉松比賽中常有這樣一種現象：最后取勝的大多數是跟跑者，而不是一路領先的領跑者。

也許人們感到奇怪，其實只要思考一下，原因并不復雜。馬拉松比賽全程42.195公里，要想奪冠不僅需要速度，更需要持久的意志和耐力，需要競技策略上的智慧。賽場上的領跑者不僅耗費更多的體力，承受更大的心理壓力，而且視野狹窄，戰術意圖暴露。而跟跑者緊跟其后，以逸待勞，節省許多體能，視野開闊，韜光養晦，戰術意圖隱蔽，最終在關鍵時刻能后發制人，一舉超越領跑者，登上冠軍寶座。因此從戰術使用來看，“跟跑”是策略，而超越才是最終目的。

經營和馬拉松比賽看似風馬牛不相及，但有著十分驚人的相似之處。IBM有著一套獨特的營銷策略，即幾乎不首先研究開發新產品，而是等別的公司新產品露面后，立即派出員工，深入到用戶那里調查取證，虛心向用戶探詢新產品的優缺點和用戶的建議，然后再根據用戶的這些意見和有價值的建議，迅速開發出適銷對路、能夠完全符合顧客要求的“新產品”。IBM數字計算機分公司在總結這方面的經驗時說：“我們有意在技術上落后兩三年，把產品的試用和打開市場的工作讓別人來做，而后根據別人的試用反映和市場反饋的結果，再來設計開發自己的新產品。這樣一來可以避免走彎路，在不花錢買教訓的情況下，就會以捷徑爭得市場上的領先地位。”可以說，IBM將“跟跑”策略發揮使用得淋漓盡致，相當成功。

IBM的成功說明了一個道理：看似起步慢，實力不如別人的“跟跑”者，只要緊緊盯住領跑者，善于使用積極“跟跑”策略，形成后發優勢，照樣能后來者居上。

但是，在現實生活中，許多企業決策者往往不愿意當“跟跑”者。因為領跑可以出風頭，有暫時的風光。而跟在別人后面亦步亦趨，好像覺得有些掉價。俗話說：“善羿者謀勢，不羿棄者謀子。”因此，作為一個有戰略頭腦的企業家，需要關注的是長遠發展，而不要計較一城一地的得失。只要對企業的發展壯大有利，在還沒有絕對競爭實力的情況下，暫且屈居人后，臥薪嘗膽，厚積薄發，充當一位有頭腦、有積極進取心態的“跟跑”者又何嘗不可？