房地產企業面向住宅產業化的戰略路徑及實施研究

沈良峰 范業銘 李啟明

摘要：文章從國際住宅產業化的發展過程考察，總結出房地產企業的戰略發展路徑為專業化、品牌化、定制化、信息化及國際化，其戰略的實施需要形成企業戰略領導聯盟和企業統一行動綱領，并在組織、管理、開發模式等方面進行創新，以形成企業戰略發展的持久動力。

關鍵詞：房地產企業；住宅產業化；發展戰略

一、引言

隨著國內經濟和房地產業的快速發展，房地產市場環境發生了劇烈變化，房地產企業面臨更多的機會與挑戰，越來越多的房地產企業開始重視企業發展戰略問題，并逐漸進入“戰略制勝時期”，強化戰略規劃及管理已成為企業求生存、謀發展的必然選擇。住宅產業化發展，作為住宅建設的變革之舉，客觀上要求房地產企業從戰略的高度認識住宅產業化的內在邏輯，建立起本企業面向住宅產業化的企業發展“戰略路線圖”。

二、面向住宅產業化的房地產企業發展戰略

1、住宅產業化要求房地產企業實施戰略變革。住宅產業化要求住宅體系標準化，住宅生產工業化，住宅生產經營一體化、規模化、集約化，住宅協作服務社會化，這些對房地產企業的生產和經營帶來了極大的挑戰。表現在：

(1)資金、技術高度密集：住宅產業對資金的依賴高。設備購置、技術研發以及土地購買的資金需求都極高。住宅產業化程度的一個重要指標就是要看其有沒有專有技術。國內大多房地產企業普遍缺乏資金(往往依靠金融部門的高額信貸)，更缺乏專門技術。住宅產業化技術的復雜性和交叉性，對房地產從業人員素質和兼容性提出了更高要求。住宅產業化進程中，專門技術和專有技術對房地產經營的影響加大，技術變更速度加快，技術競爭強度加劇。

(2)大規模工廠化生產和供應。住宅產業化中的住宅和部件是在工廠生產線上生產。然后運至現場安裝。住宅產業化的生產方式是對現有依靠熟練技術工人手工濕作業建筑方式的顛覆。現今的住宅開發是房地產開發商基于對市場的判斷，開發住宅產品，然后銷售，而住宅產業化中，更多的是顧客需求拉動住宅產品的開發。如何實現這一生產和營銷方式以及制定與之相適應的戰略是現今房地產企業不得不面對的問題。

(3)要求企業間形成完整的住宅產業鏈。住宅產業化不是一個企業就能做到的事情，而是涉及到整個產業鏈的問題，企業間必須協作、配套，形成有機合成的產業鏈，才能實現住宅產業化的目標。這對于習慣了單打獨斗競爭范式的房地產企業來說無疑是一大挑戰。

技術人才的缺乏和大量需求使得企業間的人才競爭加劇。工廠化生產對企業規模生產提出新要求，對訂單的處理提出更高要求，效率競爭加劇，利潤空間壓縮。總之，住宅產業化對房地產企業價值形成和創造過程的各方面都有重大影響，它不僅是住宅開發建設生產經營方式層面的變革，同時也是企業組織制度層面的變革，房地產企業唯有進行戰略變革，才能適應這一新的變化和要求。

2、房地產企業面向住宅產業化發展路徑。房地產企業的住宅產業現代化之路，絕非一日之功，也不會一帆風順，目前國內的幾個大型房企(萬科、南京棲霞建設、遠大住工)的住宅產業化歷程均已十多年，可謂我國首批住宅產業現代化的“先行者”，為探索我。國大型房企的住宅產業化之路作出了重要貢獻。從國際住宅產業化的發展過程看，我們要走跨越式發展之路，必須走專業化、品牌化、定制化、信息化、國際化的發展路徑。

(1)專業化。專業化經營是指企業主要在單一業務領域或主導業務領域進行專門化經營。企業專業化表現為產業的分化以及企業之間由此而產生的分工格局，企業專業化經營程度受市場發展水平的制約。在產業發育初期，由于市場規模狹小，企業從事與產品生產相關的包括外購原材料、部品部件生產到安裝成品、市場營銷等各種職能活動。盡管其中部分職能活動具有明顯的報酬遞增特征，但是由于其它活動的報酬遞減使得企業停留在“小而全”階段。隨著需求增加和產業擴張。作為最終產品生產環節的中間產品生產逐步獨立出來，由別的專業化企業進行。從而既定產業分工格局被打破，產業鏈延伸。企業專業化程度向縱深發展。同時，專業化企業為了利用專業分工產生的規模經濟，通過技術更新與組織創新。在推動彼此市場份額擴張的同時，進一步推進了企業的專業化程度與市場規模擴張。專業化是未來我國房地產企業的主要經營模式。

(2)品牌化。隨著房地產市場的日益成熟，房地產企業的競爭正在進入品牌時代。品牌作為住宅品質與文化附加值的表征，日漸被購房者所重視。我國房地產市場已呈現買方市場的格局。在買方市場情況下。顧客往往是根據品牌來區別和選擇同類商品和服務的，特別是住宅產品。同時。我國居民住房的嚴重短缺時代已經結束，住房消費進入了小康時代。住房需求已向追求舒適和品味轉變，追求實用住宅的多功能性，關注住宅環境，重視住宅文化品味及審美等文化價值。住宅需求的這種多樣性和高檔化，實質是對住宅強勢品牌的追求，也是品牌住宅的魅力所在。住宅作為高額耐用商品。具有長期使用價值。住宅對人生活質量的影響。勝過其它任何商品。從長遠發展來看，人們對住宅品牌的追求要勝過其它任何商品。從投資的角度看，住宅已成為一種投資商品，但往往只有優質品牌的住宅才具有較大的保值增值潛力。由此可見，住宅品牌，尤其是知名品牌。作為一種重要資源，是房地產企業的競爭優勢的一個重要來源。隨著房地產行業向成熟期發展。追逐住宅精品、信賴品牌必將成為一種勢不可擋的發展趨勢。住宅產業化水平的提高有利于促進住宅品牌戰略的部署和實施。

(3)定制化。隨著市場個性化需求的增加和需求的迅速變化等特征越來越明顯，住宅的大規模開發方式難以適應市場的需求，多樣化、個性化和定制化的住宅產品代替了標準化的產品，因而定制化戰略應運而生。波特把低成本、差別化和專一化稱為“通用戰略”。低成本強調“總成本領先”。差別化主張“別具一格”，而定制化是按客戶的訂單生產、按用戶的個性需求進行定做。因而。定制化與低成本、差別化和專一化相比。具有獨立性的特征。在大規模生產和大規模定制方式相混合的競爭時代，定制化戰略應該作為有實力房地產企業通用戰略的補充。住宅的大規模定制是指在大規模(經濟規模)的基礎上定向生產和銷售住宅產品。它將識別并實現個性化的客戶需求作為重點，擁有差別化和及時的生產能力，同時仍能達到高效率和低成本。它是一個系統。包含了從住宅設計開發、建造到銷售和服務的全過程。其有利于提高客戶滿意度和市場占有率，同時具有范圍經濟的優勢。大型房地產企業在大規模定制戰略中。可以把個性化生產和小企業的專業化統一起來，既滿足了個性化需求又降低了企業的成本，同時小企業也適合小批量生產，且對它來說也具有規模經濟性。

(4)信息化。目前，盡管信息化是我國工程管理實踐中最薄弱的環節，但更多有遠見的房企(如“棲霞建設”)已經認識到，實現住宅產業化的重要途徑之一就是推動住宅建

設管理信息化，而提升住宅建設信息化水平的一個有效途徑，就是將國際上先進的工程建設管理信息化技術應用于我國的住宅建設管理實踐。

“棲霞建設”從1999年開始進行管理信息化方面的努力。至今已經建立了財務管理系統、銷售管理系統、客戶關系管理系統、成本管理系統、人力資源管理系統。2007年初，企業建立和應用了國際先進的Autodesk Buzzsaw項目信息門戶(PIP)。進行項目全生命周期的管理，該門戶為各參與單位提供了一個高效的信息交流平臺。實現了不同層面的協同工作，減少直至杜絕了設計和工程變更。為開發企業進行項目總控創造了條件。通過項目管理的信息化。“棲霞建設”有效控制了工作中的人為影響，增加了工作的透明度，強化了執行能力，提高了工作效率。降低了管理成本。

(5)國際化。我國的住宅產業化要具有精品住宅產品的理念，企業要以更高的標準來打造企業，積極參與國際競爭并形成國際品牌，則面向國際化發展是我國住宅產業化的必然選擇。

一些住宅產業化的先行者已經形成了企業面向國際化發展的基本思路，如“棲霞建設”在國際化建設方面體現為“人才國際化、供應商國際化、服務國際化和管理國際化”。在人才國際化方面，企業堅持“引進來”與“自我培養”相結合的方針，一方面從國外(如法國)引進企業急需的歸國留學人才：另一方面也注重企業原有人才的培養及培訓，企業目前已有36位中高層管理、技術人員成為英國皇家特許建造師，與東南大學合作培訓員工，成功開辦工程碩士班。在供應商國際化方面，企業已經建立了包括法國式瑪卡龍集團、美國歐文斯克寧、芬蘭愛樂屋、美國奧的斯、澳大利亞悉亞特、德國漢高、蘇格蘭鄧祿普等在內的國際化供應商體系，共同為消費者打造具有高科技含量、綠色生態、低能耗的全生命周期的住宅精品。在服務國際化方面，企業十多年來已經為23個國家和地區的外籍人員提供了優質的服務。在管理國際化方面，公司通過CIOB平臺，不僅獲取國際上最先進的項目管理知識，還可以邀請國際知名專家一起解決管理和技術難題，隨著Buzzsaw項目管理信息門戶的應用，企業全生命周期的項目管理能力得到進一步的提升。

三、房地產企業住宅產業化發展戰略的實施

1、企業領導層的支持——形成企業戰略領導聯盟。大量成功企業的實踐表明，企業高層領導的支持是企業事業成功的最重要最可靠的保證。因為企業領導者是企業發展的重要稀缺資源，其素養、志向和偏好都會對企業產生巨大的影響。但對于如面向“住宅產業現代化”發展，對企業而言所做的戰略變革而言，企業單個領導的能力和作用畢竟有限，而強力的領導聯盟的威力卻是巨大的。約翰·科特認為，沒有強有力的領導聯盟。企業戰略變革的努力很可能在相當長的時間內毫無進展，這種狀況的負面效應是很可能引發企業戰略變革反對力量的擴散，從而加大變革的難度。因此。無論是進行企業機構改革、設計方案的變革還是變革企業的戰略結構，為了形成強有力的領導層的支持，建立一個結構合理、班子成員相互信任、擁有共同目標的戰略領導聯盟，是變革初期的首要任務。

2、全體員工的一致行動——形成企業統一行動綱領。住宅產業現代化的偉大實踐，離開了房地產企業全體員工的合作與積極響應，要取得成效是不可想象的，或者說是根本不可能完成的任務。因此，需要將企業面向住宅產業現代化的戰略愿景、發展路徑、生產力布局以及企業間聯盟設想等形成書面文字材料，讓員工學習領會。以挖掘員工潛能，融入企業文化，形成企業的統一行動綱領。

3、組織、管理、開發模式的創新——形成企業戰略發展的持久動力。

(1)組織模式創新——虛擬住宅組織。住宅產業化必然是組織和技術的結合，組織創新和技術創新是不可分割的，技術的發展要求有配套組織與之相適應。信息通信技術的迅猛發展為住宅產業組織創新帶來了契機。虛擬組織是一種基于信息通信技術的動態網絡組織。為住宅產業組織創新帶來了前所未有的機遇。傳統組織模式中，參與住宅開發建設的各方往往更多地關注各自目標的實現程度，很少從住宅產業化的全局出發考慮問題，而且在全過程中由于溝通不夠、信息不靈，導致各方之間缺少協調與合作，不利于產業化目標的實現。住宅產業化要樹立一種科學的思考方法。把過去相互分離割裂的土地儲備、資金運作、項目策劃與咨詢、建筑設計、建筑施工、材料及部品的生產與供應、市場營銷、物業管理等多方面看成一個統一的整體。即把住宅整體看成一種工業產品，并對各環節進行綜合研究。從而建立完整的住宅開發與建設全過程。通過住宅產業化虛擬組織的有效協作可以對此進行整合、集成。這樣不僅能實現各成員企業的共贏，而且有利于產業化整體利益的實現。

(2)管理模式創新。適合住宅產業化的管理模式一定要建立在對住宅產業化的充分認識和研究的基礎上，根據適合住宅產業化的房地產企業發展要素，可以把現階段管理模式應具備的特征歸納為四點：

①朝著住宅產業集團的方向發展。即成為從事住宅及其部件、配件的研究、開發、設計和各種材料部品生產的綜合企業。

②主動參與住宅產業化試點。將新技術、新產品、新設備、新工藝應用到住宅建設中，促進科技轉化為實際生產力。

③住宅性能認定工作是推動住宅產業化、提高住宅質量的一項重要工作。房地產企業應配合政府完善《住宅性能評定技術標準》制度，主動將住宅性能認定制度落實到開發的每一個住宅產品中。利用這一工具來督促產品質量不斷改善和提高。

④房地產企業要把可持續發展的概念融入每一個開發環節，降低住宅建設和使用成本實現住宅建設與社會經濟、自然的和諧發展。

(3)開發模式創新。

①全裝修開發模式。全裝修開發模式并不是什么新模式，它的出現主要是為了改變以前“毛坯房+裝修”的住宅建設模式而導致的資源浪費，但它卻是國際上住宅產業化發展的主要特點之一，能夠將住宅建設引向資源節約、保證質量之路，并適合集約化生產的開發模式。這一模式除了標準式全裝修(開發商自行設計。統一裝修)和菜單式全裝修(根據消費者的要求，提供幾種不同風格和價位的菜單供消費者選擇)外，目前應大力推廣集成式全裝修模式。即“菜單式+工廠化”，開發商按照同一的裝修設計，將集團化購買、一體化裝配施工、專業化的系統管理等貫穿整個實施過程。實現部品工廠化專業生產，現場干作業的要求，符合住宅產業化的發展方向。

②大規模定制(客戶導向)開發模式。定制開發模式能夠解決住宅產業化發展的客戶個性化需求。是房地產企業跨越產品導向和市場導向發展階段后，最符合住宅產業化根本理念和要求的開發模式。它以顧客為中心、以產品的服務功能為重點來設計企業的組織結構和工作流程。要求房地產企業注重客戶分析，改造住宅制造流程，提高企業建設高品質、客戶高度滿意的住宅的能力，促進自身品牌的創立，由此推進住宅產業化的實現。

當然，并沒有一套完整的開發模式可以同時適用于所有房地產企業，也沒有一個企業的開發模式可以一成不變。房地產企業應時刻保持創新的勢頭，堅持與時俱進，不斷探索出更富創新精神和更具社會責任感的開發模式。

四、結論

住宅產業化對房地產企業發展提出了戰略變革的要求。房地產企業要走跨越式發展之路，必須走專業化、品牌化、定制化、信息化、國際化的發展路徑；戰略實施時，必須形成企業戰略領導聯盟，企業統一行動綱領，并在組織、管理、開發模式等方面進行創新，以形成企業戰略發展的持久動力。