戰略的再認識

蘇方國 趙曙明

摘要：自從20世紀60年代，錢德勒的《戰略和結構》首先研究企業戰略管理理論以來，各種戰略管理理論層出不窮，形成了戰略管理理論“叢林”。按照歷史階段大致可以把戰略管理理論分為三個階段：20世紀60、70年代的古典戰略管理理論，主要流行計劃學派和設計學派，20世紀80年代以產業分析為基礎的競爭戰略理論影響最廣和20世紀90年代以資源為基礎的核心競爭力理論的興起。各個學派從自己的研究視角對戰略進行定義，所以形成了眾多的戰略概念。文章基于對戰略假設的分析，認為戰略是一種企業家活動，是為獲得租金流而以創造競爭優勢為目標的企業家活動。

關鍵詞：戰略；戰略管理；企業家活動

一、戰略的起源

在西方，人們普遍認為有關戰略的概念是從古希臘人那里流傳下來的。因為，戰略(Strategy)源于希臘語“Strat-ego”，意思指“統帥”、“將領”、“指揮家”，有通過資源的有效使用制定破壞敵人的意思。雖然“戰略”一詞。源于戰爭軍事是無疑的，但并非從最早的武力沖突一開始就形成象我們今天所理解的“戰略”概念。而且。企業戰略與軍事戰略是有很大區別。首先，影響的范圍不同：企業戰略的影響范圍通常在一個產業內，而軍事戰略則影響到整個國家。孫子日：“兵者，國之大事”；其次是目的不同，企業戰略是謀求自身的利益，追求企業的發展。而軍事戰略則以打敗對方為目的，是一種你死我活的搏斗；再次，手段不同，企業戰略遵守商業法則和商業道德，而戰爭法則和道德約束常常難以約束軍事戰略。追溯歷史。可以發現戰略一詞延用到商業領域是六十年代的事。自從20世紀60年代。錢德勒的《戰略和結構》首先研究企業戰略管理理論以來，各種戰略管理理論層出不窮，形成了戰略管理理論“叢林”。根據已有的這些企業戰略管理理論，按照歷史階段大致可以把戰略管理理論分為三個階段，20世紀60-70年代的古典戰略管理理論，主要流行計劃學派和設計學派：20世紀80年代以產業分析為基礎的競爭戰略理論影響最廣和20世紀90年代以資源為基礎的核心競爭力理論的興起。各個學派從自己的研究視角對戰略進行定義，所以形成了眾多的戰略概念。下面對曾經非常流行的某些戰略概念進行分析，并探討戰略的內涵，在此基礎上對戰略進行定義。

二、戰略概念的再認識

1、戰略就是計劃。目前。有關戰略管理方面的書籍大多是將戰略看成計劃，雨許多大學的商學院也將戰略當作計劃進行傳授，而且許多公司的經理人著手戰略管理活動也通常將戰略作為計劃制定和實施活動。戰略就是企業為了收益制定的為組織使命和目標一致的最高管理層的計劃。

戰略就是計劃的這一觀點的假設：

(1)人是完全理性的。戰略制定者和實施者是完全理性的。可以根據獲取的信息作出最優決策。但馬奇和西蒙早就指出了人的有限理性，人們無法做出最優決策，決策的標準是“令人滿意的”。

(2)完全信息。人們能夠獲取全部的信息，在此基礎上進行戰略選擇，制定戰略計劃。在現實生活當中，人們不可能獲取所有的信息。通常是基于不完全信息以及主觀推測和判斷，進行決策，這將導致戰略與最終結果之間可能存在偏差。

(3)人不存在機會主義。機會主義行為是人們利用自身的信息優勢，可能采取損害處予信息劣勢一切的行為。威廉姆森指出，在經濟交易中，由交易頻率較低。不確定性較大，常常會引發人們的機會主義行為。人們在戰略制定和實施過程常也可能出現機會主義行為。致使戰略的制定和推行可能不是依照最有利于企業的利益的標準，而是有利于依照個別集團的利益標準。

明茨伯格等(2001)提出對于那些特別喜歡描述他們在過去5年中已實現的戰略的人，詢問五年前他們的預期戰略是什么就可以了，這兩種戰略是同一個嗎?明茨伯格通過調查被詢問者，認為現實企業管理“他們既不會完全拋棄計劃，但也不可能圓滿實現計劃：因為計劃圓滿實現意味著要有精確的預見性，更不必說還得去處理意外情況，而且根本不存在任何漫不經心的戰略實現。實際當中的戰略必然要融入提前思考和對意外情況的處理”。

2、戰略是定位。哈佛大學商學院教授邁克爾，波特(Michael Potter，1996)在《哈佛商業評論》上發表了《何為戰略》一文，提出“戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的地位”。而且。企業要建立和保持競爭優勢，提高企業戰略的適應性，必須進行“持續戰略定位”。企業進行“持續戰略定位則需要轉換，而且戰略是在競爭中進行選擇”，這類轉換并不在靜止狀態，或者在沒有壓力的情況下，讓企業完成轉換調整。事實上，企業必須在競爭中完成動態調整。同時。波特還指出“如果沒有轉換，就沒有選擇的必要，因而也就無戰略可言”。“戰略的實質是決定該干什么”。

“戰略就是定位”的積極意義在于提出了比較清晰的操作思路。這觀念一出現，“激起了一代學者和咨詢人士的興趣”，“引發了一系列學術活動和實踐活動，很快就使定位學派在戰略管理里這一領域占據了主導地位”。

但是，“戰略就是定位”的假設就如同將“戰略視為計劃”，也基于假設：(1)人是完全性；(2)人們擁有完全信息；(3)人們不存在機會主義行為。在此假設基礎上，人們相信組織可以進行細致、全面、精確的產業分析和預測，制定出全面、完善、絕對有效的戰略，并能夠按照預先設定戰略構想進行準確而成功地定位。事實上，因為股市崩盤、金融危機等許許多多突發事件。組織預先進行的產業分析和預測通常都是不準確的。以前的定位也許變得不再適用。組織需要重新快速定位。波特也強調要進行轉換，但這種轉換由誰來完成?根據什么來轉換?

3、戰略是一種企業家活動。雖然沒有形成統一的戰略的概念，但是筆者認為戰略的概念內涵包括：

(1)戰略是遵從戰略意圖(Strategic Vision)的指導。“戰略意圖包括了渴望取得領先地位，并建立企業制定進行計劃所要依照的準則”，佳能公司的戰略意圖是沖擊施樂公司，本田公司的戰略意圖是努力成為像福特一樣的汽車工業先驅，可口可樂公司的戰略意圖是讓世界范圍內每一位消費者都能“伸手可及”地喝到可樂。正如波特指出，戰略意圖緊緊抓住了成功的本質，且不隨時間的推移而變化。過去20年中達到世界頂尖級地位的公司的“世界領先地位”都是圖謀來的，是因為它們在成功之初“都具有與其資源和能力極不相稱的雄心壯志”。

(2)戰略的目的是把握未來。加里·哈默爾和C·K·普拉哈拉德在《哈佛商業評論》上發表《為未來而競爭》一文。指出許多公司的戰略是著眼于今天。而非未來：著眼于內部，而非外部；著眼于個人癖好，而非“對未來有深刻的、很好的檢驗的共識”。公司戰略必須超越著眼于今天，著眼于內部的重組和重建。將注意力轉向未來。轉向公司外部，必須有產業預見力，必須從共識的未來觀開始。公司戰略應

關注：“組織轉移必須按企業未來的觀點來進行，在5年或10年里我們如何構建這個企業?我們必須做些什么才能確保該企業以最有利的方式發展?如果我們要在未來占據該行業的最高點。現在就應開始培養什么技能或能力?對于在當前業務單位和部門界限內可能不完全適應的機會，我們該如何組織?”

(3)戰略主動性是組織適應環境。這種適應是一種主動適應，對環境能產生積極影響。在對一些發展趨勢深刻細致分析和預測的基礎上，對社會發展趨勢、經濟發展趨勢、政治發展趨勢、人口發展趨勢、生活觀念與生活方式發展趨勢的分析和預測的基礎上，綜合這些趨勢的分析和預測，從戰略視角，為組織未來遠見，使組織立于不敗之地。

(4)戰略應當是構想和分析的結合。組織事先確定戰略意圖這是構想，是深思熟慮的過程，而戰略又要企業家活動，這是分析過程，是隨機應變的過程，是戰略保持柔性的要求。戰略必須是構想和分析的有機結合，才能更好的適應環境，為企業建立競爭優勢。偏執于構想或分析任何一方，將產生戰略失敗。偏執于構想，則重計劃，講求戰略的事先計劃性，不論事先的計劃多么宏偉，但世界萬物總是在不斷發展變化的，事先的構想、計劃不可能完全不需要調整。偏執于構想、計劃，則使戰略實施可能難以推行，戰略缺乏柔性，戰略難以適應突發情況。而偏執于分析，則此時戰略是一種應急戰略，缺乏戰略構想的指導，可能會使戰略陷于被動應付，缺乏一定的前瞻性的指導性。

(5)戰略是一種企業家活動。也就是說，戰略管理是企業家一項基本職能。它有以下幾層含義：①從某種意義上來講，戰略企圖心其實就是企業家的企圖心。企業家的創業構想和發展企圖常常反映在企業戰略上。海爾集團的國際化戰略從某種意義上講是集團首席執行官張瑞敏國際化企圖心的反映。②戰略是一種企業家洞察機會的活動。在紛繁復雜的現實經濟世界里，企業家有敏感洞察力，構想戰略。捕捉機會。如在成千上萬人追逐美國加州淘金熱潮中，利瓦伊，斯特勞斯(Levi Strauss)沒有加入熱潮中去淘金，而是洞察了去淘金的人們有用于采礦時穿用的比較耐磨的服裝需求，開創了向那些采礦者出售粗制賬篷及后來的工裝牛仔褲公司，并且取得了巨大的商業成功。③戰略是一種企業家進行戰略變革的活動。戰略是建立在預測和對環境的一定假設條件下制定的，這些預測常常和經濟運行的實際情況不相吻合。這就需要進行戰略變革，而進行戰略變革是企業家的責任。④創新。特別是突破性技術創新，要求企業的戰略及時轉向新技術，企業家進行不斷創新。如微軟的Dos系統取得成功以后。比爾·蓋茨投入了新的操作系統Windows的戰略開發，這個戰略創新過程中在不斷延續，微軟相斷成功推出Windows 32、Windows 95、Windows 98、Window me、Windows 2000、Windows XP。⑤企業家既是戰略制定者又是戰略實施者。這要求企業家不僅制定戰略，而且推進戰略實施。

基于以上對戰略的分析，筆者認為戰略是為獲得租金流而以創造競爭優勢為目標的企業家活動。