領導者更需要“精益”管理

精益企業管理的概念始創于豐田公司大野耐一先生實行的即時生產概念，其核心是在企業的生產環節及其它運營活動中徹底消滅浪費現象。精益管理的兩個要點，一是“精”——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量；二是“益”——多產出經濟效益，實現企業升級的目標，更加精益求精。

在過去，精益思想往往被理解為簡單的消除浪費，表現為許多企業在生產中提倡節約、提高效率、取消庫存、減少員工、流程再造等。但是，這僅僅是要求“正確地做事”，是一種片面的、危險的視角。而現在的精益思想，不僅要關注消除浪費，同時還以創造價值為目標“做正確的事”。歸納起來，精益思想就是在創造價值的目標下不斷地消除浪費。

企業在全球化的背景下正面臨著日益激烈的競爭形勢，對企業進行精益改革已成為一個發展趨勢。但是真正落到實處，企業領導者往往說得多，做得少。不久前，制造卓越協會（AME）對北美制造企業領袖進行了調查，證實了這一點。在調查反饋中，41％的經理人表示不知道精益為何物；34％ 表示他們熟悉精益思想，但不知道如何實現；22％ 已在推行精益，但還沒達到預期目標，也不確定他們是否走在正確的路上；只有3％ 的管理者表示他們在做精益企業轉型，并取得了非常好的效果。

豐田北美公司最近組織了一項“深度反思”活動，審視自己的豐田生產體系，同時也調查了豐田以外企業所取得的成績。總結報告表明，盡管已經進入北美市場20 年了，豐田并未達到他們認為合適的精益文化水平。總結中也強調了在北美推廣精益最普遍的絆腳石（無論在豐田集團內部還是在外部其他企業）—缺乏高層領導團隊的參與。

在損益表上，一個精益企業通常有著非常高的庫存周轉率、很低的應收賬款和更好的固定資本使用率。精益企業這么好，但為什么很少看到成功的精益企業呢？

知易行難

雖然精益的核心理念非常簡單和易于理解，但在融入管理行為時卻十分困難。企業領導者往往可以知性地理解精益的理念，但要真正做到，需要做一系列有悖于多年習慣的事情。例如，單件流的思想聽上去很簡單，但你用什么行政流程來真正實行它？“持續改善”聽起來也很簡單，但大多數人的內心其實并不相信改善是可持續的，也不認為精益轉型就應該建立一個精益學習的文化，因此“持續改善”就止步不前了。

在基層，精益的學習要花很長時間。普通企業想到的辦法是去學校學習，但豐田卻想到在領導者學習的同時也在工作現場實踐。精益要素的基礎學習是為期一周的“自愿學習”活動，即通常所說的kaizen 活動或“快速改善活動”。只有加入這個為期一周的改善小組活動后，經理們和制造工程師們才能學到如何應用精益的工具和理念。也只有這樣，你才會真正相信精益的核心理念。如果企業的主要目標是要建立一個長期的學習文化，應該時刻記住“快速改善活動”對企業成員的學習價值。這是企業損益表上正在增長的隱形資產。

除了生產流程之外，領導者最好還要有行政或產品開發方面的精益經驗。因為在精益旅程的每一個點，“不知為不知”。如果沒有親身去體驗和實踐，就不可能學到什么東西，更不會相信它。領導力的責任在于訓練管理而不是領導力。例如，授權是一個成功管理者必須要用的一項技能。但在精益系統中，授權就可能是錯的。作為一個高層管理者，必須親自“學習”一些東西，不能連管理精益轉型所必需的最起碼知識都沒有。另外，轉型工作要涉及大量的變革管理，不能把變革管理交給一個從沒經歷過的人，他不能是個低層級的職員，相反，他要有足夠的影響力來管理變革。

精益學習四步驟

精益轉型的第一步，通常是在工作現場進行快速改善活動，學習一些基礎的精益工具，同時逐漸摸索應用新的精益理念，這里要有經理管理經驗的老師指導。第二階段是學習支持流程的領導力和管理實踐，包括如何解決新的管理任務。例如，在產能擴大的同時，組織內部的重要成員學習如何調整，如何執行紀律嚴明的改善活動跟蹤體制，從而使成果延續，以及處理許多流程上隨之而來的情況。這里，老師將是團隊的重要支持，當然這個老師要擔任過業務總經理并確實成功領導過企業的精益轉型。

第三階段通常要消耗6年時間，以親身經歷來推行精益經驗。精益的理念知易行難，需要非常多的親身經歷才能真正體會。

第四階段是經歷最長也是最艱難的一個階段，也是企業建成真正精益學習型組織的最重要階段。在這一階段，需要把精益的關鍵變革融入領導力行為中。例如，大野耐一先生在一個問題面前要“問五次為什么”，到一線員工中去找出問題的根本原因。一些大型的企業借鑒了這一方法。然而，要有效地應用它，關鍵是必須建立起尊重查找問題根源的文化，并通過不斷實踐形成新的行為準則。

曾經有一些培訓，通過改善活動讓原本6個人才能完成的工作變為5個人就可完成，那就剔除效率最低的人。豐田卻相反，無論什么時候，當改善了流程讓一個員工盈余出來，盈余的人應該是效率最好的員工。原因是，如果將最差的員工調整掉，對他個人來說是噩夢。而且，如果設置了一個“效率提高后，最差的員工會被淘汰”的制度，誰還會有動力提升效率呢？如果每次都調整最優秀的人，其他部門的經理會爭搶著要他。

高層領導要做什么

將學習曲線向上推。投入時間參觀標桿企業，閱讀一些關鍵書籍，然后開始實踐改善活動。

做變革管理。哈佛大學的John Kotter 開發的模式是個不錯的選擇，包括需要變革的緣由、陡然增多的溝通等。

找到一個在精益工具、實踐、理念及領導力行為上擁有10 年以上經驗的大師級顧問來指導。

開發一個戰略部署計劃，用以組織工作，并為管理層提供一個有規律的審視持續改善流程的地點和模板。

開始這個流程，參與第一個VSA（價值流分析））團隊。這將是你第一次理順價值流的機會。你可以看到企業到底存在多少浪費，在第一次改善時能消除多少。