別忘了去現(xiàn)場尋找答案

“我們該對看上去土得掉渣的地頭力刮目相看了。”這是知名管理專家、并購專家王育琨在《答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場》這本書里明確亮出的觀點。中國30年經(jīng)濟(jì)高速增長，干什么都賺錢，已經(jīng)毒化了企業(yè)家的意識。“數(shù)一數(shù)二”、做強(qiáng)做大這樣的理論，最容易打動他們的神經(jīng)。于是，他們?yōu)橹粋€宏大的目標(biāo)，每時每刻都處于緊張之中。要“數(shù)一數(shù)二”，就要多啟用資本杠桿，就要花巨資去砸廣告，就要去編織一個個宏大的概念，就要去塑造一系列的概念傳奇，否則，就會被看成是“小農(nóng)意識”，視野不開闊。王育琨對此表現(xiàn)出了明顯的反感，在書中，他對近年來中外知名企業(yè)成敗的案例進(jìn)行了系統(tǒng)的反思。

什么是地頭力？

地頭力，這是山東農(nóng)村很流行的一個口頭語，指嫩芽拱開地墑露出尖尖角的力量，也指在田間地頭頭拱地往前走的力量。就是不受什么條條框框束縛，不找借口，遇到問題就著手解決。擴(kuò)展為商業(yè)概念就是：清空教條、成見和束縛，最大限度發(fā)揮直覺、現(xiàn)場反應(yīng)、創(chuàng)造性的能力。

有人說這個概念太土，而王育琨以為，在原野中摸爬滾打的企業(yè)家，卻很容易在田間地頭頭拱地往前走的過程中獲得共鳴和共振。那是一種正常的狀態(tài)。中國企業(yè)家大多沒有太多的理論底子，腳踏實地，一個一個地解決難題，是他們的拿手本領(lǐng)。對企業(yè)家土生土長的拿手本領(lǐng)，還真不好用什么既定的理論體系去概括。而中國經(jīng)濟(jì)保持30年高速發(fā)展勢頭不減的現(xiàn)象成為大危機(jī)中一道獨好的風(fēng)景。這不是偶然的，也不是我們學(xué)了誰的經(jīng)營管理方式，而是由千千萬萬中國企業(yè)人頭拱地往前走的魄力、韌勁和創(chuàng)造力造就的。

答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場

日本“經(jīng)營之圣”、世界500強(qiáng)京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫的成功故事廣為人知。稻盛做事不求驚天動地、說話也沒有逆向思維，更不會為顯示與眾不同而否定常識，而是堅持先做人、再做事的樸實理念，堅持回歸到“從常理出發(fā)”的角度來思考企業(yè)的發(fā)展。稻盛和夫本人也在為《答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場》一書作序時回顧談道，這種“雖然我是白手起家，但是我所經(jīng)營的企業(yè)卻（由此）得到了持續(xù)的成長和發(fā)展，這也正說明了在經(jīng)營中‘現(xiàn)場’的作用是何等的重要”。“地頭力”這樣一個看似突兀的概念，其內(nèi)涵很樸素，也因此真正接近了創(chuàng)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營、財富管理的本質(zhì)和常理。

令人擔(dān)心的是，這些很對、很深刻的觀點很有可能被淺嘗輒止地應(yīng)用，或者那些比較擅長轉(zhuǎn)載和“借鑒”的咨詢“大師”們斷章取義地去布道、去忽悠那些本來方向感就不強(qiáng)的企業(yè)家。《答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場》這本書的內(nèi)容中，可能被人忽視的是，豐田、京瓷、索尼等日本卓越企業(yè)的利益分配方式，企業(yè)員工和協(xié)作商被排在了股東之前。美國企業(yè)和中國企業(yè)過去幾十年間先后掀起的學(xué)習(xí)豐田等日企“現(xiàn)場管理經(jīng)驗”運動，恰恰選擇性地“遺忘”了這一點，后者員工忠于企業(yè)、奮發(fā)工作、積極創(chuàng)新、精于協(xié)作，而前二者只看到結(jié)果，反而大量應(yīng)用強(qiáng)制嚴(yán)苛的考核指標(biāo)、一廂情愿的數(shù)據(jù)管理體系，這自然是緣木求魚。

回歸地頭力

商場詭異，形勢突變，這是考量企業(yè)家“地頭力”的時候。華為的任正非，用了20年時間，把一個原本總資產(chǎn)2萬元的貿(mào)易公司，塑造成世界一流通訊設(shè)備服務(wù)提供商。華為煥然一新，已不可與起步時同日而語了，它現(xiàn)在體制健全，人才濟(jì)濟(jì)，專利申請中國第一，已經(jīng)步入世界一流企業(yè)的行列。但任正非沒有被表象所迷惑。20年的打拚，為了保證資源的整體使用，他不得不集權(quán)；為了維護(hù)權(quán)威，又不得不從上到下設(shè)置一系列的控制點，由此形成了一個龐大的管理體系。這個體系曾經(jīng)有效保證了政令的統(tǒng)一。可是，任正非卻漸漸地發(fā)現(xiàn)，解決問題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協(xié)調(diào)才是重要的節(jié)點。一線員工為解決特定問題，要花掉2/3以上的時間向上面爭取資源。從一線摸爬滾打出來的任正非，意識到了一種深切的危機(jī)正在逼近。美國金融危機(jī)的爆發(fā)更讓他驚醒。

他坐不住了。2009年開年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！沒有對企業(yè)經(jīng)營管理的全神貫注，沒有對答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場的心領(lǐng)神會，沒有對每一個滋生官僚癌細(xì)胞的深惡痛絕，沒有頭拱地不找借口解決問題的地頭力，是發(fā)不出這么強(qiáng)勢的吶喊聲的。由此也證明，“地頭力”不是理論，而是現(xiàn)實中企業(yè)家在一個個細(xì)小事物中頭拱地創(chuàng)造的寫照。

如何擁有地頭力？

王育琨發(fā)現(xiàn)，“地頭力”不僅是一種現(xiàn)場瞬間反應(yīng)的能力，一種從零開始的思維突破能力，還是一種歷久不衰的行動能力，尤其是指在未知領(lǐng)域解決問題的能力。對于現(xiàn)今這種環(huán)境變化劇烈、過往經(jīng)驗未必能保證未來成功的情況下，這種能力更顯得重要。作者通過對以豐田為代表的一大批日本企業(yè)樣本的分析，得出有別于流行已久的美式管理模式、套路的“意識革命”，簡而言之，就是人們要將焦點真正對準(zhǔn)現(xiàn)場、真正對準(zhǔn)真問題，將精力真正投入馬上要解決的問題之中。

在他看來，公司領(lǐng)導(dǎo)堅定不移地走進(jìn)客戶和員工的內(nèi)心，這是形成地頭力文化最為重要的一步。在此基礎(chǔ)上，公司還要著力建立一種組織的文化或氛圍，使得每一個一線員工，都有足夠的承當(dāng)，為公司的運作效益負(fù)責(zé)。近年日本企業(yè)越發(fā)重視地頭力，原因也在于企業(yè)認(rèn)為當(dāng)面臨從來沒遇過的新挑戰(zhàn)時，如果一個人能夠快速反應(yīng)，清楚說出自己的邏輯和假設(shè)，言之成理，并具說服力和溝通力，這個人就是企業(yè)最需要的人才。一個公司的強(qiáng)盛，不在于它的規(guī)模，而在于“地頭力”是否強(qiáng)勁，在于公司是不是建構(gòu)在“地頭力”的基礎(chǔ)上。

“做強(qiáng)做大”、整合資源、整體轉(zhuǎn)型等雄心萬丈的沖動，對規(guī)模、產(chǎn)值的過度追捧并由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)依賴癥，往往導(dǎo)致已經(jīng)成功過的企業(yè)家或明星團(tuán)隊，最終失控于小事、簡單的事、熟視無睹的細(xì)節(jié)。由此，王育琨得出這樣的結(jié)論：企業(yè)無分大小，均應(yīng)回歸客戶需求的基本面，回到員工的現(xiàn)場開拓力，深耕細(xì)作、降本增效、增強(qiáng)贏利、規(guī)避風(fēng)險，如果做到了這些，也就有了“地頭力”。“當(dāng)我們真正像蘋果公司那樣專注于細(xì)小物件的創(chuàng)造了，也就創(chuàng)造了驚喜和美感，公司規(guī)模和影響力也就跟著擴(kuò)展開了。”他說。