戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下ERP實施過程關鍵成功因素研究

劉慶賢 肖洪鈞 鄭文全

摘要:文章在國內(nèi)外最新ERP實施關鍵成功因素研究文獻回顧的基礎上,采用縱向案例研究方法,選取過程視角分析五礦ERP實施過程中的關鍵成功因素,研究發(fā)現(xiàn)大部分成功關鍵因素得到案例支持,同時揭示了新的成功因素,驗證并延伸了已有研究成果。

關鍵詞:企業(yè)資源計劃(ERP);關鍵成功因素;五礦;縱向案例

學術界已有一些學者對ERP實施關鍵成功因素(Critical Success Factors,CSFs)進行了研究。但本文選取過程視角分析實施過程中的關鍵成功因素,是因素研究和過程研究的統(tǒng)一,旨在驗證、延伸既往研究成果。

最近幾年,企業(yè)資源計劃(ERP)在國內(nèi)外各類企業(yè)中得到了廣泛應用,在新的動態(tài)經(jīng)濟環(huán)境下收到了新的實施效果,最新的文獻總結(jié)了ERP實施中的關鍵成功因素。

一、 文獻回顧

Finney和Corbett(2007)在文獻回顧的基礎上,采用內(nèi)容分析方法和歸納編碼技術,確定出關鍵成功因素的構(gòu)念,并在隨后的關鍵因素分析中發(fā)現(xiàn)了文獻方面的差距。他們的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),聚焦于識別關鍵成功因素的研究方法缺乏從關鍵利益相關者的角度進行考察。他們認為,未來研究有必要仍然把工作重點放在研究關鍵成功因素上,擴展適用于關鍵利益相關者的視角。

Francoise,Bourgault和Pellerin(2009)研究了如何通過管理成功關鍵因素來實施ERP。Francoise是世界著名咨詢集團MCG的咨詢?nèi)藛T,他們遵循ERP專家小組的德爾菲調(diào)查驗證和在實踐中通過實際行動執(zhí)行獲得問題解決辦法的方法,回應受到廣泛認可的對于成功關鍵因素的期望,旨在確定切實可行的對于管理ERP實施項目必不可少的活動,希望給予實踐工作者可以立即應用的研究成果。

國內(nèi)一些學者在借鑒國外學者研究成果的基礎上,通過文獻歸納、專家討論等方式,結(jié)合中國情境和元素,提出關鍵成功因素模型,然后采用案例研究、問卷調(diào)查等方法從案例研究和實證研究兩種方法入手進行驗證,取得了有價值的研究成果。張喆、黃沛和張良(2005)專門針對國外廠商ERP系統(tǒng)在國內(nèi)的實施情況展開研究,提出了一個結(jié)合中國文化情境元素的ERP系統(tǒng)實施成功模型,該模型包括組織環(huán)境、用戶環(huán)境、系統(tǒng)環(huán)境、ERP供應商環(huán)境四個維度,應用Atlas.ti定性數(shù)據(jù)分析軟件采用定性研究方法跨案例分析進行驗證。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),該文提出的研究模型和假設得到了確認。

二、 本研究所采用的方法

李懷祖(2004)指出,“管理系統(tǒng)的本體和情境不可分,不研究情境難以探明管理系統(tǒng)的真諦”。如上所述,中外學者提出了大量的ERP實施成功關鍵因素及其模型。但具體到某一行業(yè)和企業(yè),構(gòu)建的這些關鍵因素及模型中哪些是適用的,哪些是不適用的?這是本文要探討的關鍵問題。

案例研究方法學界泰斗Yin(2008)認為,案例研究方法最適合用于當研究問題屬于“什么”、“為什么”或“如何”類型;研究對象是當代系列事件;案例研究人員對于該事件很少或不能控制。

清晰的研究問題表明了一項研究的本質(zhì),是一項研究設計的堅實支柱(Mason,1996)。這里我們想要揭示的是,影響ERP系統(tǒng)在五礦實施成功的關鍵因素究竟有哪些、它們是什么?ERP系統(tǒng)如何實施才能在五礦實現(xiàn)成功?這些問題引起了我們強烈的興趣。

對于解釋性案例研究而言,需要提出假設或研究主張,詳細闡述感興趣的理論和基于理論的預測。提出假設可以反映出重要的理論問題,引導我們關注要研究的問題,告訴我們到哪里尋找相關證據(jù)。先前研究成果可以幫助我們確定研究對象和分析單元。

單案例研究設計主要適用于對一個廣為接受的理論進行批駁或檢驗;研究有代表性的典型案例和縱向案例(Longitudinal Case),通常情況下,案例被選擇是因為它們具有實質(zhì)意義或理論意義(Ragin,1999)。

縱向案例研究期確定了被研究現(xiàn)象之下的參考框架。被研究現(xiàn)象的時間跨度越長,模式、連續(xù)性和不連續(xù)性被確定的機會越大,深度了解也越有可能。

清晰地說明對研究結(jié)果作出貢獻的數(shù)據(jù)來源以及如何貢獻于研究發(fā)現(xiàn)的方式,對研究結(jié)果的信度和效度是一個重要方面。案例研究方法數(shù)據(jù)收集的一個主要優(yōu)點,是有機會去使用許多不同來源的證據(jù),它比任何一種單一的方法更能提供豐富的事件和問題的圖景(Sawyer,2001)。Yin(1994,2008)確定了案例研究中幾個定性證據(jù)的來源,包括文獻、檔案、訪談、直接觀察、參與觀察、實物證據(jù),這六種證據(jù)來源之間是相互聯(lián)系、互為補充的。為提升構(gòu)念效度,本文采用了文獻、參與式觀察、個別訪談三種證據(jù)源數(shù)據(jù)收集方式,從不同視角對同一現(xiàn)象進行全方位考察和多重證明,相互印證以實現(xiàn)證據(jù)三角測量。

三、 中國五礦V5 ERP實施過程關鍵成功因素

1. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下的V5 ERP實施。中國五礦集團公司是一家以金屬、礦產(chǎn)品和機電產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營為主,兼具金融、 房地產(chǎn)、貨運、招標等業(yè)務的跨國企業(yè)集團,2007年開始持續(xù)入列《財富》世界500強榜單,2008年位列中國企業(yè)信息化500強榜單第8位。

2000年,五礦開始推進新的發(fā)展戰(zhàn)略,2006年開始進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,致力于從傳統(tǒng)貿(mào)易強勢企業(yè)向金屬和礦產(chǎn)品企業(yè)集團轉(zhuǎn)型,提出建立以戰(zhàn)略控股為核心的集團管控模式。五礦總裁周中樞審時度勢,提出“五年打造一個新五礦”的戰(zhàn)略目標,其中包括建立全面風險管控體系、全球營銷網(wǎng)絡體系等三個核心體系和戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略整合等四種能力。為優(yōu)化管理模式支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,五礦大力推進信息化工程,實施SAP ERP軟件V5工程是其關鍵路徑。

五礦ERP系統(tǒng)的需求動因源于支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要、財務集中管控需要、高管決策需要和上級國資委推動需要四個維度的動態(tài)互動。

最近幾年,五礦在營業(yè)規(guī)模和盈利能力方面得到了迅猛發(fā)展,但同時也存在著諸如控制業(yè)務風險能力孱弱、決策效率低等一些制約五礦進一步發(fā)展的問題,迫切需要一個統(tǒng)一的IT平臺提升五礦的協(xié)同運作能力,加強對業(yè)務、財務、資金的管控能力。五礦高層希望借助IT治理,優(yōu)化業(yè)務結(jié)構(gòu)、搭建風險管控平臺、提高戰(zhàn)略管控能力,支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,使信息化能力成為五礦核心競爭力的重要組成部分之一。

財務集中管理是五礦戰(zhàn)略管控體系的重要保障。隨著近年來五礦并購重組力度的加大,業(yè)務控制線的延伸,資金監(jiān)控難度加大,財務和業(yè)務之間的信息互聯(lián)互通成為管控瓶頸。在V5工程一期上線之前,五礦前臺業(yè)務操作系統(tǒng)和后臺會計系統(tǒng)是分開的兩套系統(tǒng),“各說各話”,無法兼容,解決戰(zhàn)略管控下的財務業(yè)務一體化問題顯得尤為迫切。五礦期待通過ERP工程與財務職能轉(zhuǎn)型變革同步實施,形成戰(zhàn)略管理、財務管控與業(yè)務運營緊密銜接的體系,落實五礦發(fā)展戰(zhàn)略。

五礦總裁周中樞把V5 ERP視作企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須倚重的工具,是五礦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必需的管理平臺,超越了一個IT項目的視野,將V5工程提升到了戰(zhàn)略的高度。在戰(zhàn)略管控型的五礦集團,負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、實施并掌握績效考核指揮棒的企劃部地位非常顯赫。五礦V5 ERP工程交由企劃部負責牽頭與組織,而IT部門只負責具體的技術調(diào)研和實施,足見五礦高管們對五礦信息化認識的高度。

五礦V5 ERP工程的提出,是在五礦發(fā)展戰(zhàn)略的指引下,在五礦信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃的指導下,順應了主管機構(gòu)國務院國資委中央企業(yè)信息化工作會議精神和《關于加強中央企業(yè)信息化工作的指導意見》等要求,五礦通過提升IT治理層次,希望建成集團層面上的統(tǒng)一集成的信息系統(tǒng),實現(xiàn)信息集成、信息共享和戰(zhàn)略、業(yè)務協(xié)同,最終實現(xiàn)發(fā)展目標。

2. V5 ERP實施過程中的關鍵成功因素。五礦是如何實施ERP的呢?讓我們從其實施過程洞察V5 ERP實施成功的關鍵因素。

(1)CEO更迭引爆信息化變革。2004年12月,周中樞接棒五礦繼任總裁。周中樞管理風格穩(wěn)健務實,致力于夯實五礦打造“百年老店”的企業(yè)管理長期基礎,積極推動各項管理轉(zhuǎn)型。五礦選擇了一條穩(wěn)健的ERP分布實施策略。這一點,可以從軟件選型過程中ERP品牌的選擇上得到體現(xiàn)。來自德國的世界頂級ERP軟件品牌SAP歷史悠久,嚴肅、嚴謹?shù)钠放苽€性符合了五礦需求,棄Oracle而取SAP,體現(xiàn)了五礦高管的領導風格和五礦人的價值觀。

(2)流程梳理:先BPR后ERP。2004年4月開始,五礦全面梳理和優(yōu)化了貿(mào)易流程和管理流程?？紤]到五礦在業(yè)務管理上屬于戰(zhàn)略管控型結(jié)構(gòu),所以咨詢公司在流程設計中充分考慮了如何在流程統(tǒng)一的前提下,兼顧各業(yè)務單位的管理個性。經(jīng)過流程梳理和優(yōu)化,五礦基本上搭建了一套從戰(zhàn)略管理到業(yè)務運營的無縫銜接流程,并且為V5工程“一個流程”目標的實現(xiàn)打下了堅實的基礎。

(3)來自“一把手”自上而下地推動。一把手重視是信息化成功實施的前提。企業(yè)信息化是一場深刻的管理轉(zhuǎn)型,要觸動和改變很多歷史上形成的思維定勢和習慣做法,阻力很大,必須得到來自企業(yè)一把手的支持,自上而下強力推行才能奏效。五礦V5 ERP是真實的“一把手工程”,周中樞認為,“企業(yè)信息化的最終受益人不是別人,而是企業(yè)一把手自己”。 V5 ERP實施商IBM公司反復強調(diào)作為特大型國企的一把手,最高層領導對管理項目抱著“投入”還是“參與”的態(tài)度,最終效果會差別很多。

打消和破除來自相關實施單位中層經(jīng)理的改革阻力是信息化成功實施的關鍵。在整個信息化建設過程中,周中樞態(tài)度堅決,針對部分中層經(jīng)理的實施阻力,他表示“開弓沒有回頭箭,理解要執(zhí)行,不理解也要執(zhí)行,實在轉(zhuǎn)不過彎子就請你挪地方”。他的改革魄力來自于五礦V5 ERP的精心準備工作和實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切期待,這點類似于國資委李榮融主任“不在狀態(tài)就換人”的著名觀點。高層領導對信息化項目的支持非常重要。

(4)業(yè)務部門而非技術部門主導ERP實施。迥異于其他一些中央企業(yè)ERP實施方式中以信息部門全方位“保姆”式牽頭推進的模式,五礦選擇了“共同參與”模式,業(yè)務部門成為V5 ERP實施過程的主體,他們的參與對ERP工程起到了非常重要的作用。以技術部門為主導的模式容易讓業(yè)務人員認為這套系統(tǒng)不是“我想要的東西”,所以會在信息化推行過程中不可避免地出現(xiàn)抵觸情緒。周中樞要求,“上ERP單位的一把手必須參加,因為這個系統(tǒng)最后是你用的,不是別人”,“誰使用,誰建設”,V5工程抽調(diào)的一百多人,其中非IT人員占了三分之二以上,而且這些非IT人員來自于所有業(yè)務單位的一線,都是經(jīng)驗豐富的業(yè)務精英,這為以后管理變革、流程優(yōu)化、系統(tǒng)上線奠定了堅實基礎。

(5)績效考核機制緊密跟進。與其他央企不同的是,在五礦集團,績效考核部門設在負責企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的企劃部而非人力資源部門。高度重視發(fā)展戰(zhàn)略,以嚴格績效考核強力推動業(yè)務部門參與實施ERP是五礦戰(zhàn)略管控思路最重要的亮點。五礦在集團總部層面上建立了ERP使用情況評價指標體系,對各部門ERP系統(tǒng)應用水平和能力進行評估,評估情況在集團公司經(jīng)營月報里予以公布,并在公司季度戰(zhàn)略質(zhì)詢會上進行通報,納入五礦業(yè)績考核體系,以此強力督促推進各二級單位對ERP的實際應用。

(6)優(yōu)化ERP實施工作的組織架構(gòu)。健全信息化工作長效機制是信息化的基礎。V5 ERP實施的成功,源于五礦合理的信息化組織體系和高效的信息化決策體系。V5 ERP工程的組織架構(gòu)為三級管理體系,最高決策機構(gòu)為“信息管理委員會”,由五礦高層、主要職能部門、業(yè)務板塊總經(jīng)理組成;管理主體是信息管理部,負責信息化建設的年度工作計劃、經(jīng)費預算、項目管理和項目實施;執(zhí)行主體是各二級單位的信息化工作組,負責提交各業(yè)務板塊的信息化建設需求、推進信息化應用。V5工程創(chuàng)新了信息化建設組織模式,采用了矩陣式的分工協(xié)作機制和高效務實的項目文化,項目按部門設立組織,按功能設立虛擬組織,每個成員從不同的角度看問題,保證了信息化建設的“工作有人做、問題有人管、責任有人負”,保障了項目的成功實施。

(7)穩(wěn)健高效的試點策略。為了提高項目實施成功,五礦采取“先試點后推廣”的漸進式分步實施策略,選擇礦產(chǎn)公司作為第一家財務業(yè)務一體化試點單位先行實施;試點成功后,再逐步推廣到其它企業(yè)。V5工程之所以選擇礦產(chǎn)公司,是因為礦產(chǎn)公司原來沒有系統(tǒng),因此不會對系統(tǒng)提出過高要求,而且近年來業(yè)務高速增長,需要一個強大的業(yè)務、財務集成管理系統(tǒng)來滿足管理需求。V5工程受到礦產(chǎn)公司的積極響應,保證了項目實施的成功。

(8)信息化的文化導入。企業(yè)文化的改變從而帶來工作思路的變革是五礦ERP實施所衍生的最大“財富”。V5工程對五礦員工的思維模式和行為方式產(chǎn)生了潛移默化的影響,形成了一種以共同目標為依據(jù)、積極分析思考的企業(yè)文化。正如V5項目財務組組長陳輝所說,“為什么信息化的實施有很多失敗的例子呢?如果覺得一些經(jīng)驗雖然很好,但在五礦并沒有扎根的條件,我們也不會盲目接受。如果發(fā)現(xiàn)某個經(jīng)驗可取,那么一定會努力推動它”。

(9)全員培訓。V5 ERP上線前,五礦對全體員工進行了全方位、多視角培訓,提升員工信息化技能,使員工在潛移默化中理解信息化,推動信息化與業(yè)務的融合。五礦為V5一期工程進行了上萬小時的培訓,除了培訓操作技能外,還有理念、觀念轉(zhuǎn)變的培訓,這是后來五礦ERP系統(tǒng)能夠快速見效的原因所在。經(jīng)過18個月的磨煉,對五礦內(nèi)部很多人來說,一次ERP實施相當于上了一次MBA課程。

(10)咨詢公司參與。五礦在V5工程實施的18個月里,與咨詢公司IBM實施顧問和軟件供應商SAP公司技術人員協(xié)同作戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新、共創(chuàng)輝煌,他們傾注了很多精力,給予五礦很大的幫助?！癐BM 深入剖析五礦的業(yè)務與戰(zhàn)略部署,為五礦打造了從規(guī)劃到實施的系統(tǒng)性、個性化解決方案,IBM咨詢服務團隊將國際化最佳實踐和大型項目實施管理經(jīng)驗應用到 V5 工程中,確保了優(yōu)異的工程質(zhì)量,加速了項目實施進程”。管理改進并不是ERP實施企業(yè)一家的事情,和咨詢公司、軟件提供商愉快合作,能夠大大提高ERP實施效果。

四、 結(jié)論

通過以上我們對五礦ERP實施過程的詳實分析,印證了國外學者和國內(nèi)學者提出模型的大部分關鍵因素。五礦案例表明,信息化實施是一個系統(tǒng)性變革工程,它與業(yè)務流程重組、組織變革有機互動,是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要支撐,企業(yè)文化的變革則是ERP成功實施的推進劑。ERP在中央企業(yè)的層次上實施,來自高管一把手的強力推動和績效考核機制的緊密推進,則是保證ERP成功實施的重要保障。

參考文獻:

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基金項目:國家自然科學基金資助項目(70402002)。

作者簡介:肖洪鈞,大連理工大學原校黨委副書記,大連理工大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)教授、博士生導師;劉慶賢,大連理工大學管理學院企業(yè)管理專業(yè)講師、博士生;鄭文全,東北財經(jīng)大學工商管理學院副院長、副教授、博士。

收稿日期:2009-10-02。