福特:曙光再現

現在來看，正是“一個福特”的實施，讓福特走過了歷史上最為嚴重的一段危機時刻。

當通用、克萊斯勒這兩個曾經的兄弟相繼因體力不支而倒下時，福特用它那贏弱的身體撐到了黎明。200g年12月，福特汽車在美國市場的輕型車銷量增長33％，全年市場占有率自1995年以來首次出現上升。

今年1月，形勢進一步好轉，美國汽車銷售數據顯示，福特銷量增長了24.4％，升幅最大。對此，福特CEO穆拉利感到了由衷的欣慰。這位波音公司的高管，在2006年以61歲的高齡加入福特汽車。自走馬上任的第一天，他就舉家搬到公司附近，第六天就做出了出售福特旗下豪華品牌捷豹、陸虎、阿斯頓馬丁和沃爾沃的準備。

從穆拉利對福特的大刀闊斧的改革便可以看出：一切只為“一個福特”的目標。但現在來看，正是“一個福特”的實施，讓福特走過了歷史上最為嚴重的一段危機時刻。

“一個福特”計劃是穆拉利的重頭戲，他希望福特汽車的所有車型能從2006年的97個降低到2013年的40個。穆拉利表示：“我們要在全球范圍內整合我們的品牌，使我們全球的各個分公司致力于我們母品牌‘福特汽車’的研發和生產”。

而這個目標，也在2009年12月23日，中國車企吉利汽車與福特汽車就收購沃爾沃轎車公司的所有重要商業條款達成一致后告一段落。

此前，在穆拉利來到福特時的前一年，也就是2005年，福特的金融業務全年實現稅前利潤44億美元，但汽車業務稅前虧損10億美元。形勢在2006年更加惡化，當年福特全年虧損126億美元，2007年又虧損了27億美元。

盡管自認為汽車行業的門外漢，但穆拉利當時毫不猶豫的做出了自己的判斷，福特汽車遇到的最大問題是盲目購入了包括阿斯頓·馬丁、捷豹、陸虎等在內的高檔汽車廠商。鑒于形勢危急，他隨后立即把包括福特商標在內的所有資產打包起來作抵押，籌借到235億美元以維持公司的正常運營。

隨后，穆拉利決心重新塑造一個新的、全球化的福特。在他看來，與那些華而不實的高端品牌相比，福特品牌是“強有力”的。這代表了一個重要的戰略轉型：福特將專注于更小型的產品，而此前福特在北美市場一直依賴大型SUV。

為了給未來的福特品牌注入新的活力，穆拉利推出了“一個福特”戰略。這個戰略旨在建立一個全新的開發體系，使福特汽車能從少數幾個核心平臺上制造出更多適應全球市場的車型，從而進一步削減成本，提高零配件和系統的通用性。

盡量共用平臺來提高產品的利潤率是汽車廠商應對市場競爭和全球化最普遍的策略，穆拉利認為這個策略失敗的可能性不大，重要的是這也間接向所有人表明了穆拉利的態度：他要將所有的問題，都拿到試車場而不是在辦公室里解決。

作為一個重要市場，中國的需求也得到了高度重視。一個事實是，早在新嘉年華開發之初，福特總部就成立了調研團隊，收集中國消費者的聲音，從外觀設計到內飾設計，整個產品的開發生產過程都融入了中國元素。調研團隊還特邀請歐洲和北美的調研人員來，使他們能夠更直觀地了解到中國消費者的需求。

隨后，福特特別在中國市場量身定制了一款三廂版新嘉年華，中國是全球唯一生產這款車的市場。

這樣來看，在經歷了金融危機的洗禮之后，福特其實比豐田更懂得了什么叫“回歸原點”。