PC市場:四大巨頭,兩條道路

博大還是專精，在PC市場乍暖還寒時，巨頭們的兩種戰略選擇究竟孰優孰劣?

2009Q3，幾家歡喜幾家愁

根據IDC和Gartner兩大IT行業研究機構最近發布的數據顯示，2009第三季度(Q3)全球PC出貨量好于預期，其中2009Q3同比2008Q3，全球PC出貨量有了一定的增長，與前兩季持續下降的情況形成了鮮明對比。于是業內有人驚呼：全球PC市場回暖了!但如果細看相關數據就能發現：有的廠商銷量在直線上升，有的廠商卻持續下降，正所謂幾家歡喜幾家愁。(見表1)

兩家機構的數據雖然具體到各廠商會因為調查方法和數據來源的不一而導致一些差異，但總體的趨勢是一致的——從2008Q3到2009Q3，全球PC出貨量逐漸向前幾名的IT巨頭集中，馬太效應日益明顯。同時，幾大巨頭表現各有千秋：宏基和聯想均有了超過15％的高速增長，而惠普的增長率則低于10％，戴爾的增長率更是負數。相同的環境，之所以產生不同的狀況，這與各IT巨頭的戰略定位和策略息息相關。

戴爾和惠普：嘗試向IT服務轉型

在全球PC市場微弱上升的大環境下，戴爾的頹勢卻從2009Q2一直延續到了Q3，此前戴爾創始人邁克·戴爾曾豪言戴爾會有明顯轉機，但事與愿違，戴爾的表現實際上一直未盡如人意。

戴爾第三財季財報顯示，該季度公司凈利潤為3.37億美元，比去年同期的7.27億美元大幅下滑54％。而銷售額為129億美元，比去年同期的152億美元下滑15％，同時全球第二的桂冠也被宏基取而代之。

戴爾是做企業PC起家的，其業務構成中份額最大的一塊也是企業PC產品。而在金融危機中各企業均縮減開支，減小IT設備更新換代的頻率，如此一來，戴爾受到的沖擊最大。而且按照過往經驗，金融危機的復蘇多是先從消費市場開始回暖，就如同本季PC銷售回升，也多是因為消費者購買廉價筆記本電腦增加的原因，所以，在如今這種背景下戴爾受惠有限。

作為P.直銷的開創者，執著于企業PC市場的戴爾一度成為了全球PC老大。但好景不長，在本次金融危機的沖擊下，大多數企業應對危機的舉措多是先縮減IT開支再裁員，過度依賴于企業客戶的戴爾傷痕累累(消費客戶僅占戴爾總營業額的20％，而企業客戶占戴爾總營業額的80％強)，財報數字一直不佳。于是，在2009年，為了應對金融危機，戴爾對其組織架構進行了大幅度變革，全球業務由原來按地理劃分的區域市場轉變為消費、大客戶、中小企業及公共部門四大獨立業務部門，通過內部組織變革，進而細分市場。

同時，戴爾四處收購，如收購存儲公司EqualLogic、軟件公司messageOne、咨詢公司佩羅系統和畢博咨詢等，一番動作之后，目前IT服務和存儲業務已經占到戴爾總利潤的一半，未來還將收購數據中心、服務軟件、服務器存儲等相關企業，以延伸產品線，向IT一體化解決方案供應商轉型。

相比之下，同樣是綜合性PC巨頭的惠普則幸運得多，從出貨量數據來看，惠普在2009年Q3的增長率在9％以上。不過如果從財務數據來看則頗有文章，惠普第三財季實現營收274.5億美元，同比下降2％；同期凈利潤為16.42億美元，比2008年同期的20.27億美元下滑了19％。

這種銷量增長，營收小降，凈利潤大降的原因與本次PC市場小幅回暖以消費市場為主有關，因為金融危機，消費者趨向于采購更便宜的消費PC，如上網本，于是銷量是增長了，但營收和凈利潤卻開始下降。

作為全球最大的PC公司，惠普一直在積極開拓IT服務及網絡等市場，到現在惠普的PC業務只占到了公司總收入的1／3，所以嚴格來說惠普早已不僅僅是一家PC公司。回顧惠普的戰略進程，曾經也有過反復，當年惠普在卡莉時代作出了并購康柏的抉擇，在PC業務上獲得了一波較大的規模擴張，大多數人以為惠普會繼續在PC業做大。但到了赫德時代，惠普卻加速了向IT服務、網絡及軟件的轉型，先后收購了IT服務商EDS和網絡設備企業3COM，逐步擴充了自己的企業IT產品線，提升了端到端的方案解決能力，終于成就了今天的惠普。

其實在惠普和戴爾的身上，我們仿佛能看到當年IBM的影子：IBM當年出售PC業務，收購普華永道咨詢業務等，由“硬”變“軟”，就是典型的PC企業向IT服務和軟件業務轉型、轉變為綜合性IT企業的路線。當然，相比之下，惠普、戴爾的PC產品線都比當年的IBM龐大，IT服務的底子也比當年的IBM薄弱，轉型之路會更漫長，但本質上，這兩家企業都跳起了與當年IBM一樣的“大象之舞”。

聯想與宏基：繼續走“專精”之道

反觀聯想和宏基，在2009Q3是一路高歌，順勢而上，成為全球PC市場的兩大亮點。

其中聯想一反前兩季出貨量和市場占有率雙雙下滑的頹勢，獲得了高達15％的增長率，市場份額也刷新了上個季度創下的歷史最高記錄，讓人矚目。聯想能有如此成績，主要得益于在中國以及其他新興市場和交易型業務(主要為消費客戶及中小企業客戶)上獲得的增長。同時聯想的費用率首次降至10％以下，在中國市場尤為突出。聯想稱，未來將繼續推行簡單高效的成本結構，并希望將中國的成功模式擴大到新興市場。

針對金融危機，2009年聯想戰略舉措頻出：先是公司創始人柳傳志復出重新擔任董事局主席，而楊元慶則重回一線擔任CEO，進而通過調整內部組織機構來應對業績增長下滑的局面。一方面從原有的全球幾個地理大區架構轉變為兩個市場——成熟市場與新興市場。同時將ThinkPad與Idea作為企業產品和消費產品兩大產品系列繼續推進，Think產品集團主要專注于關系型業務以及高端的交易型中小企業市場，Idea產品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者以及交易型中小企業商用客戶，把原來的眾多產品品牌都納入了這兩個產品體系。另外一方面，放大中國團隊的經營力量和經營思路，亞太區并入中國區，擴大中國區的管轄范圍，統攝內外市場，應對海外市場壓力。總結起來，就是“設立兩大區，成立兩大產品集團，進行相應的人事變革”，上述三大變革的目的是強化消費PC類業務與新興市場在聯想全球業務架構中的重要性。

綜觀聯想的這些戰略措施，無一不是聚焦于PC產業：不論是開拓新興市場，還是拓展消費市場，都是圍繞PC這一主線來進行的。之前聯想曾嘗試過進行一些關聯行業投資，如投資FM365網站、收購IT咨詢企業漢普等，但最后均以退出告終。包括不久前剝離聯想移動(最新的消息是2009年11月27日聯想移動再次回歸聯想集團作為應對3C融合及移動互聯的布局)，所有這些，都昭示著聯想最終回歸PC主業。

臺灣的宏基在本輪持續的PC市場低迷中似乎一直未受到很大的沖擊，這是因為宏基一直以來長于消費PC，同時也專注于消費市場，所以待消費PC市場稍有好轉之時，宏基立即表現出強勁的增長勢頭。

在金融危機的肆虐之下，宏基在2009年也進行了一系列的戰略變革，對旗下的四大品牌進行了重組，將宏基的公司結構根據品牌重組為四個業務部門，分別是宏基(acer)、Gateway、PackardBell和eMachines，完成旗下四大品牌的完全獨立運營。而此前，宏基公司架構是按筆記本電腦、臺式機、顯示器等產品線劃分的。這是自2005年宏基總裁蘭奇在全球實施歐洲銷售模式后，宏基最大的一次重組。重組后宏基旗下四大品牌定位各有側重，acer主打科技牌，Gateway、PackardBell則走時尚路線，eMachines強調性價比，突出價格優勢。如此一來，四大品牌的獨立定位及有效聯動配合，將加強和提高宏基的市場占有率。

近期宏基戰略部署中的另外一個亮點是先后收購了Gateway、PackardBell兩大歐美PC廠商，從而從原來的全球PC排行第四一躍到第三，及至最后坐二望一，再一次詮釋了PC業“規模為王”的道理。再加上宏基之前剝離制造業務，將非核心業務外包等舉措，無不顯現了宏基聚焦于PC產業的意圖。也正是因為宏基的專一，所以才能在華碩之后成為全球第二個推出上網本的廠商，抓住了手機和PC結合的這個契機和本期市場增長的主流，雖然沒有“起個大早”，但卻收獲頗豐，在2009年Q3借上網本打了一個漂亮的戰役。

當然，對于日漸成為PC廠商熱門話題的智能手機，宏基也沒放過，2008年3月收購了智能手機制造商倚天E-Ten，已經開始投放宏基品牌的谷歌Android系統智能手機。如果站在一個更高的層面上來看，宏基的戰略路線非常清晰：專注于PC產業，同時對于符合3C融合大趨勢的產業機會也做好了布局。

從這個角度看來，宏基與聯想有不少的共性：均專注于PC產業，定位于一個專業的PC廠商，走專業化路線，力求做精做大。

博大或專精，孰優孰劣

顯而易見的是，戴爾和惠普是一條路線，主要定位于企業IT市場，PC和IT服務、軟件及網絡等IT相關業務都在開展，而且做得都不小，就好像當年的IBM，可謂之“博大”。另外一方面，雖然PC業務的盤子還很大，但隨著PC業利潤率日益攤薄，這兩家企業從戰略層面開始，著手布局IT服務和軟件業務等，通過戰略性收購等行為擴充自己相應的業務范圍和能力，向一體化的IT服務供應商轉型。

所以我們可以看到，惠普和戴爾不約而同地收購了EDS、畢博這樣的知名咨詢企業，以及messageOne等軟件企業。同時及時調整自己的組織結構，適應形勢的變化，對于PC等業務，則在保持正常發展的同時可能逐漸淡化乃至分離(這點與IBM極為相似)。當然因為兩家企業PC業務本身總量就很龐大，在很長一段時間內PC業務都會是他們的重頭戲之一，同時在IT服務和軟件方面兩家都尚待加強，所以這個戰略實現的過程相對來說會比較漫長。

而對于聯想和宏基，同為排名世界前五的華人PC企業，同樣從PC發家和成長，有相似也有差異。其中宏基的消費PC路線最明顯，業務幾乎都集中在消費PC領域，同時業務的重心在PC產業，所開展的收購都是在產業內進行，不斷擴展自己的PC版圖，幾乎心無旁騖，當然也迎合3c融合的趨勢布局了智能手機業務，這一點與聯想極為相似(聯想在幾年前就收購了國產手機廠商廈華移動，正式運營后就進入了國產手機的前三名，表現雖然有時候不太穩定，但總體來說是不錯的，為將來PC和手機業務的融合提前打好了基礎)。

說到聯想，其擔綱創建的閃聯標準就不得不提(一個3C家電和PC等交換數據、互聯互通的協議)，這個標準有數十家國內外IT及家電廠商參與，不久前正式成為國際標準，也為將來的IT產業互聯性(Connectivity)與移動性(Mobility)兩大趨勢提前做了布局。從這些角度來說，聯想和宏基都是走的專業化的PC產業路線，力求在PC乃至未來的3C產業中做專、做精、做大。

一邊向左，一邊向右，似乎完全是兩個方向。博大和專精，這兩類PC巨頭的戰略定位究竟孰優孰劣呢?“物競天擇，適者生存”，每家廠商都有自身的實際情況，也有自己的企業愿景，各家結合自身的核心競爭力，作出最適合自己的戰略定位和與之相適應的具體策略，那么這可能就是最合適的選擇和定位。

借用宏基總經理暨CEO蘭奇(Gianfranco Lanci)的話：任何企業想要持續地增長與發展，就必須適應迅速變化的外部環境。只有及時預見未來的發展趨勢及變化，并妥善應對這種變化的廠商，才能掌控局面，保持可持續的發展。