漢王之王劉迎建

他，15歲參軍，一邊挖煤養豬，一邊卻將諾貝爾獎作為自己追求的目標；

他，曾一舉攻克漢字手寫輸入技術，成為中科院破格錄用的在職博士生；

他的漢王筆，一度擁有75％的市場占有率，是漢字手寫輸入市場上一騎絕塵的王者；現在，他面對的是亞馬遜，搶奪的是未來可能孕育出世界500強的電子閱讀器市場。

他就是漢王科技董事長劉迎建。私下里，他卻說自己是一個57歲的“很趕時髦的老頭”，手機經常換新的，因為要不斷接觸新事物，要不然就會落伍。

多年來的商海浮沉，劉迎建形成了自己獨特的觀察角度——世界由許多大小不一、浮沉各異的漩渦構成。這些漩渦可能僅僅發端于一個細微的小水旋兒，但常常會在不經意間，匯聚成一股足以讓人葬身海底或使人加速前進的力量。譬如：傳統膠片相機被數碼相機的漩渦卷入深淵；網絡交易平臺在電子商務的漩渦中崛起。

2009年，劉迎建指揮著“漢王”號深入一個迅速擴大的漩渦——電子閱讀器，在漢王的名字叫電紙書。這一年，漢王電紙書熱銷50萬臺，國內市場占有率超過95％。在壘球市場，漢王電紙書已經超越索尼的電子閱讀器，緊隨亞馬遜的Kindle，排名全球第二。

但電紙書真的就是那個能將漢王帶進世界500強的大漩渦嗎?面對3C融合的大趨勢，電紙書會不會也像MP3一樣成為一個過渡性產品，最終被集成在手機上?

劉迎建的回答篤定而充滿自信：“為什么不能是電紙書融合掉手機呢?”

采訪劉迎建，就像是面對一名經驗豐富的老船長，我們得以傾聽他那曲折驚奇的航海故事，感知他那變幻微妙的漩渦世界，重溫他從邊緣到主流的奮進歷程——

商海洗禮

時光再倒回20年。

一切都源于他大學時的一個夢想——1978年，十年如一日擠出時間讀書的炊事兵劉迎建，終于順利考入了解放軍通信工程學院計算機系。在對漢字編碼的研究中，他突發奇想：能不能找到一種無需繁瑣的編碼、符合中國人的習慣、甚至脫離鍵盤的輸入方法呢?

4年后大學畢業，劉迎建被分配到總參通訊部下面的一個連隊，擔任助理工程師。在部隊中，他沉下心來一連做了7個小項目，解決不少工作訓練的實際問題，還榮立二等功一次，很受領導的器重。

1984年，他得到了實現夢想的機會]總參通訊部科技處利落地下撥兩萬元和兩臺電腦，批準他成立“漢字手寫識別”項目。兩年后，劉迎建的“聯機手寫漢字識別裝置”問世，一舉拿下北京市軟件發明一等獎和國家發明專利。中科院自動化所將他破格錄取為在職博士研究生。

非正統科研梯隊出身的劉迎建有點“野”。在中科院自動化所里，他一直在琢磨著怎樣才能把“漢字手寫識別”推廣出去。

1990年，一個來到大陸尋找商機的臺商考察團來到了自動化所。其中一家公司看中了劉迎建的技術，委托他開發手寫識別產品，并爽快地拿出8萬美元。

“那是我第一次見到這么多錢，一摞一摞的!”劉迎建嘗到了技術商業化的甜頭，商海的浪花開始在他心中撲騰。

緊接著，一件突如其來的事情徹底改變了劉迎建。在1992年之前，臺灣和香港都使用他的手寫識別技術。然而成立于199i年的臺灣蒙恬科技，在短短不到一年的時間里，迅速搶占了臺灣和香港的市場。

劉迎建震驚了。對手的沖擊讓劉迎建第一次近距離地感受到了市場的強大力量，他發覺，技術研究無論多么領先，一旦沒有市場也就沒有任何實際意義。對手的突襲也激起了劉迎建的血性，他告誡自己，決不能跟周圍的專家一樣閉門造車，他要帶著自己的技術去市場拼殺!

1992年，科學院參加香港的一個軟件展覽會，一個戴眼鏡的年輕人在劉迎建的展位上轉了一天。最后丟下一句話：“今天下午五點鐘展會結束之后，我派車來門口接你，你記住，車是勞斯萊斯?！?/p>

就這樣，劉迎建第一次見到了勞斯萊斯，也第一次認識了名人公司的老板余德發。彼時，市場眼光獨到的余德發，看到手寫識別技術后，立馬想到把它集成到PDA上。兩人深談到凌晨4點，最后簽下了10萬美元的合作協議。

裝載了手寫識別的名人PDA立即在業內掀起了一場技術革命，“但凡PDA就必須有手寫識別”很快成為人們的共識。這第二桶金，讓劉迎建真正深刻地見識到了技術產品化、市場化的威力，他明顯地感到，自己的技術已經置身于一個加速前進的漩渦之中。

他的小船，即將揚帆啟航了!

擊退摩托羅拉

1993年，中科院發出了“帶著技術辦公司”的號召，劉迎建牽頭組建了漢王公司，公司名稱意為“漢字輸入之王”。

因為名人PDA的成功，劉迎建的手寫識別技術引得商務通、快易通、聯想等其他PDA廠商接踵而至，PDA一度成為手寫識別技術的主要載體，也是漢王的主要收入來源。但劉迎建真正期望的是，讓中國人在電腦上能使用自己習慣的輸入方式。憑借用技術換來的資金，他開始發力于硬件產品制造。

1995年，劉迎建正式結束了軍旅生涯，轉業到中科院自動化所。就在這一年，漢王建成了大陸第一條電腦筆硬件生產線。1997年5月，漢王電腦筆的單月銷量突破千臺。

一切看起來順風順水。然而，就在漢王筆銷量呈現上升勢頭之時，摩托羅拉旗下萊克斯公司的同類型產品“慧筆”殺入中國市場。這幾乎是一場小帆船與大軍艦的對抗，勝負似乎毫無懸念。

國際巨頭出手不凡，招招都是大手筆。1997年11月，在北京通信科技展上，摩托羅拉的展區掛起了幾塊大屏幕，觀眾在展臺上用連筆書寫，“慧筆”竟能準確無誤地識別出來，并驕傲地顯示在大屏幕上。

這一幕使劉迎建立刻把心提到了嗓子眼。他清楚，連筆識別是漢王還未涉足的領域，摩托羅拉已經走到了前面，再加上其國際品牌效應和資金實力，漢王岌岌可危!

難道巨人就沒有任何弱點嗎?

仔細研究了“慧筆”產品后，劉迎建找到了巨人的破綻。摩托羅拉之所以能夠做連筆，不過是敢于占用更多的電腦內存空間，這就決定了它必須高度依賴于最新的386電腦。而當時國內的主流機型是286，正是受限于286電腦的內存空間，漢王才遲遲沒有做連筆。

通信科技展一結束，在上海最繁華的南京路，摩托羅拉很快就豎起了“慧筆”的巨幅廣告。國際巨頭步步緊逼，資金實力的巨大差距又根本不允許劉迎建正面迎敵，但這時的他已胸有成竹——

部分消費者面對“慧筆”與386捆綁的銷售模式時，可能不會買手寫識別的賬，他們更情愿撇開“慧筆”的價格而單買386電腦。這樣就容易導致“慧筆”價格混亂，品牌受損。而摩托羅拉的陣地轟炸雖然威脅到了漢王，但也使手寫識別這個市場急速升溫。

劉迎建借力打力，以游擊戰應對摩托羅拉的陣地戰，一邊在技術上也放開內存空間的限制，加入連筆模塊，一邊搶占零售渠道。他親赴各個省會城市的市場一線，挑選了40多家經銷商，以貨品和資金的形式入股，與他們在各個省會城市建立渠道根據地。這些經銷商都忠心耿耿，其他品牌的電腦筆若有來犯，他們都必定拼死將其趕出去。

摩托羅拉不甘下風，市場上很快就傳出“慧筆”將推出語音識別的功能，而全球只有幾家巨頭公司才掌握有這項技術。

這下又輪到劉迎建如坐針氈了，他意識到：語音識別很可能就是這場戰役的勝負手，摩托羅拉即將發動的這次攻擊，正好打在了自己毫無防備之處，這將是致命一擊。

情急之下，劉迎建想到了求援，他一連跑了三趟IBM研究所，最終痛下血本40萬美元買來了當時還不太成熟的IBM語言識別技術，并立馬將其植入漢王筆。

兵貴神速。劉迎建搶在了摩托羅拉的前面，一舉推出了售價1500元的“漢王讀寫聽”，打出了“非鍵盤輸入”的概念，每個賣場的零售終端都有漢王的促銷員一邊高聲朗讀一邊奮筆疾書，市場反應火爆異常。

此役勝負已分。1998年漢王筆達到5萬臺，猛增了150％。1998～2000年，漢王年銷售額從幾千萬元上升到1億多元。與之形成對比的是，“慧筆”連續三年虧損，萊克斯公司最終被摩托羅拉砍掉。

那個名校出身的印度人，最終敗在挖煤喂豬出身的劉迎建手下。

下沉之險

1998年9月，漢王科技有限公司成立，注冊資本500萬元。12月，漢王制造有限公司在河北燕郊經開區成立，漢王的廠區破土動工

2000年末，內外兼修的漢王開始呈現出一種列侯封王的大氣象，劉迎建順勢發動了一場名為“大風行動”的電腦筆價格戰，全線產品降價五到七成。活躍著蒙恬、紫光和金山等30多個品牌的國內電腦筆市場頓時風聲鶴唳。直至2006年，漢王筆業務的年銷售收入達到1.45億元，市場占有率超過70％。

對外抗擊強敵，于內橫掃六臺。在下屬們的眼中，劉迎建幾乎就成了一個戰無不勝的將軍，而他的自信也開始無度地膨脹。

自2000年，劉迎建開始駕著“漢王”號四面出擊，他滿腦子想的是，再闖入幾個像手寫識別一樣的漩渦，快速推進漢王的發展。

作為一個技術專家出身的企業家，彼時的劉迎建商業構想極其簡單：突破一項技術，打造一個產品，攻克一個市場。

“智能電話”、“銀行身份識別系統”、“車牌號碼識別系統”等項目接連上馬。劉迎建對未來的期許是：研發一批、儲備一批、應用一批。按照這樣的節奏，漢王永遠會領先于對手們。不管失敗多少個，只要有幾個成功，整個研發戰略就成功了。最夸張時，漢王竟然有43個項目在同時進行，研發資金竟然占到了銷售額的40％之多!

單單是一個漢王筆，劉迎建就前后折騰了10多年，這么多的項目扎堆在一起，他逐漸感到無從招架。

貪大心切的后遺癥很快顯現：有的技術由于無法得到優勢資源(比如資金、人員等)遲遲無法攻克難關，有的技術轉化成了產品，卻由于前期對市場判斷有誤，不為市場接受……43個項目中大部分都事與愿違地以失敗而草草收場。劉迎建陷入了極度失望、郁悶的情緒中，他甚至一時不知道該如何去面對那些無比信任自己的員工。

最為慘痛的教訓是“智能電話”項目。劉迎建對這個項目寄予了厚望。當時手機價格比較貴，普及率遠不如座機電話，而且很多老年人也沒有手機，更不會發短信。如果把手寫識別植入到座機電話，讓座機電話也能夠像手機一樣收發短信，那么這種“智能電話”必將掀起一場座機電話的升級革命。

劉迎建認定，這又將是一個可以使漢王加速前進的漩渦，于是他毫不猶豫地指揮“漢王”號沖了進去。

他將智能電話這一未知的市場分為高中低三檔，每一檔對應著一個二三十人的研發組，三個組及其研發的產品分別命名為D-phone、I-phone和E-phone。水手們充分地信任著他們百戰不殆的船長，更是毫不懷疑地鼓足了帆全速沖刺。

但是，當時為了對抗中移動，電信一心撲在小靈通上，根本無暇旁顧，網通也對這個項目不感興趣，而中移動更不會對威脅自己主業的業務報以好感。不僅通信運營商對這個項目置之不理，更重要的是，手機的普及率正在飛速提高。市場發展的演進與劉迎建的預期大相徑庭。

這是一個正在急速下沉的漩渦!

劉迎建立馬想掉轉船頭。但奮進的引擎一旦轟鳴，就很難剎住，哪怕正朝著一個錯誤的方向。執著的研發團隊已經深陷了進去，他們對船長最初的判斷仍舊深信不疑，堅持要把這條路走下去，直到付出的心血得到市場的回報。

一個有著宿命色彩的細節是，三檔產品命名的首寫字母組合在一起，恰好是英文單詞“DIE(死亡)”。這個無心的巧合似乎從一開始就已經預示了這個項目最終失敗的命運。

與死亡相比，壯士斷腕的代價是值得的。

2006年，眼看著遲遲不見回報的“智能電話”快要把公司拖垮，劉迎建無奈之下剝離了這個曾經被他視為一柄尖刀的團隊。這個帶著悲劇色彩的團隊，拿著劉迎建拔下的一筆錢，出去自己成立了一個小公司自謀生路。

前后五六年，在“智能電話”這個項目上，劉迎建損失近億。如果不是果斷地壯士斷腕，“漢王”號必將葬身海底。

航海法則

失敗讓劉迎建曾經發熱的大腦迅速冷卻下來。褪去了常勝光環的他開始意識到，這個世界的漩渦林林總總，有的能使人激流勇進，但這只是少數，更多的是那些讓人葬身海底的漩渦。

2003年，為了挽救風雨飄搖的“漢王”號，劉迎建接連做了兩件事——

一是3月，他引入了風險投資，上海聯創投入3000萬元。這既緩解了巨大的資金壓力，又使公司的管理更加規范。

二是9月，他將15％的股份分配給公司11位高管和核心技術人員，穩定了公司的核心隊伍。

此時，漢王的股權結構為：劉迎建為第一大股東，占股30％，上海聯創為第二大股東，占股25％劉迎建的妻子、與他一起創業的徐冬青和中科院自動化所以18.75％和11.25％分列其后。

慘痛的教訓使劉迎建的漩渦世界變得更加完整，他總結出了一些“漢王”號必須恪守的航行法則——

一是“計劃生育政策”，每年結合市場需求和公司條件增加新項目。畢竟，循序漸進、階梯成長才是一個企業健康的生存之道。現在漢王在新項目投入前，要經過五問：一問是不是漢王主業?二問是不是長線，能否持續?三問有沒有空間?大公司做大事，小公司做小事，漢王自認是個中型的公司，要做適合自己的事情；四問有沒有人才?人才是關鍵，五問有沒有不可戰勝的對手?行業第一就當然做NO.1，第二尋求差異化，第三就只能拼成本。

研發資金定為銷售額的10％～12％，主體產品線不超過兩個，不涉及漢王主業之外的業務。目前，漢王的研發成功率已經從5％提升到50％，與之配套的是漢王每年的“一號工程”，即結合當年的市場需求，確定+最重要的項目，由劉迎建親自上陣，集中資源對其進行研發和推廣。

二是建立內部溝通制度。水手們盲從于船長，或是不敢提出異議，這艘船遲早會傾覆。劉迎建從此開始在公司內部推行“3+3”溝通平臺，即每個員工每周寫3條工作進展和3條建議，由行政部門統一收集，再把這些問題分別指派給相對應部門的負責人，該部門的負責人必須盡快給出反饋，沒有解決的問題則統一在每周二的會議上解決。

這些問題可以大到關乎公司的戰略，也可以小到針對公司食堂的狀況。每個月公司還會對有建設性的提議予以獎勵。這個信息溝通平臺甚至還延伸到了漢王的經銷商，身處市場一線的他們最清楚消費者的需求變化?！拔谋就酢本褪且豢钣山涗N商通過“3+3”提議開發的產品，后來成為漢王的主力產品之一。劉迎建為此還專門用一輛轎車獎勵了這個經銷商。

在當初瘋狂上馬的43個項目中，2002年啟動的OCR(光學字符識別)產品線可以說是僅存的碩果，其中文本王、名片通和隨身抄三大主力產品，總共在2007年貢獻了7700萬元的銷售額，占有了國內OCR市場90％的份額。

OCR產品線快速崛起，與手寫產品線各自占據了漢王總銷售額40％左右的比重?？恐@兩條腿，加上技術授權和行業應用這兩根拐杖，漢王漸漸走出泥潭。與之相伴的是，劉迎建發起了一場漢王銷售渠道的升級行動——

2003年，漢王的渠道下沉到二級城市，并在15個一線城市設立售后服務中心。

2005年，漢王將原來分區域獨家經銷制，調整為分區域分產品線的獨家經銷制，在同一城市，手寫識別和OCR兩條產品線分別交給兩家不同的經銷商。同時，15個售后服務中心升級為對外聯絡處，增加了對區域內經銷商的管理職能。

2005～2007年，漢王年銷售收入從1.7億元增長至2.1億元，2007年，國內市場上132款智能手機，有114款采用了漢王的手寫識別技術。

從邊緣到主流

在電腦筆、智能電話、OCR、繪畫板……一個個的漩渦，或浮、或沉，劉迎建始終深知：“漢王”號其實一直都只是航行在世界的邊緣。之前的那些產品無論多么成功，都不可能成為使用廣泛的產品·這些漩渦無論怎么匯聚，都不可能將“漢王”號推進世界的主流，推向彼岸的天堂。

劉迎建一直將漢王這個“漢字輸入之王”，定位于一家在IT領域做“筆墨紙硯”的公司。漢王“筆”這一塊業務已經在市場上遙遙領先，但“紙”的業務受原材料限制卻一直表現平平。每個重大的國際電子產品展會，劉迎建都不會錯過，他期望找到一種理想的“紙”材料。

2005年，正是在美國CES展會上，劉迎建發現了美國E-ink公司的新技術——電子墨水屏，這種電子屏幕幾乎跟紙張的顯示效果一樣，無輻射、無閃爍、不傷眼。劉迎建頓覺眼前一亮，這正是他一直夢寐以求的屏幕，用它來做手寫識別或筆跡記錄，不就跟寫在紙張上一樣了嗎?

劉迎建把這一最新的技術帶回中關村。對于這一最前沿的領域，超過80％的員工認為風險太大，反對的聲音占了大多數。但劉迎建認為，電子墨水屏具有可以代替紙張的特點，具備成為主流的特質，未嘗不可一試。

要刺探最前沿的科技陣地，就必須動用一支經驗豐富、沖勁十足的奇兵。劉迎建立刻想到那支正“漂泊在外”的團隊。這群大多擁有清華大學碩士學位的年輕人，不甘于之前的失敗，一心想著要證明自己。

2007年初，這支憋了一股勁的敗軍回歸漢王，在劉迎建的率領下，朝著電子墨水記事本這一新目標奔襲而去。

就在漢王研發電子墨水記事本的同時，2007年11月，全球最大的網絡書店美國亞馬遜公司推出電子閱讀器Kindle，憑借亞馬遜豐富的出版資源，Kindle在美國市場迅速躥紅。

實際上，電子墨水屏最基本的功能，就是像紙張一樣顯示文字。只不過在劉迎建根植著手寫識別的思維中，漢王開發的電子墨水記事本，在顯示文字的基礎上，又增加了漢王獨有的手寫識別和筆跡記錄功能。落實到技術上，就是在電子墨水屏背面安裝一塊手寫電磁壓感屏。

一個重要的問題困擾著劉迎建：對于這款即將呼之欲出的產品，漢王是應該主推它的記事本功能，還是應該跟索尼和亞馬遜一樣走電子閱讀器的路線?

他再三思忖：雖然屏幕不一樣，但在漢王原有的產品線中，已有類似可以用來記事的產品。如果主推記事本功能，一來“本”的概念難以涵蓋“書”的概念，二來則很可能跟漢王原來的產品一樣淪為邊緣。如果走電子閱讀器的路線，一來“書”的概念則可涵蓋“本”的概念，二來電子閱讀器在國外市場的愈加火熱，也再次證明了這種產品成為主流的趨勢。

電紙書的布道者

2008年7月，第一款漢王電紙書問世。它的廣告語也十分生猛：讓讀書人狂喜，讓印書人跳樓!

實際上，電子閱讀已經是一種不可阻擋的趨勢，2008年，電子書讀者總數為7900萬人，比2007年增長了34％。劉迎建此時要做的，只是告訴消費者：因為接近于紙張的閱讀體驗，電紙書必將取代手機、PSP等電子產品成為主流的電子閱讀工具。

緊接著，他連續三個月，每月砸下七八百萬元的廣告費，尤其是讓漢王電紙書搭載神舟七號飛船上天，賺足了消費者的目光?？罩衅姹目褶Z濫炸，讓漢王迅速成為市場的焦點，而漢王的地面部隊也順勢兵分三路掩殺而來。

第一路是基于傳統IT產品渠道的升級。劉迎建推動漢王原有渠道的再次細分，由分區域分產品線的獨家經銷制，改為分區域分產品的獨家經銷制，讓每個經銷商更專注于一種或幾種產品，尤其是電紙書。于是，漢王電紙書在1000多個銷售終端，開始接受消費者投來的驚奇眼光。

如何讓讀書人更快地興奮起來?那就到讀書人聚集的地方去!劉迎建的第二路就是一條特別的銷售渠道——新華書店。

要讓一個傳統的圖書零售巨頭接受電紙書這個新生事物，絕對是一項難度不小的挑戰。初次接觸中，各地新華書店雖然都好奇于這一新生事物，但他們害怕電紙書會沖擊傳統紙書的銷售。漢王的談判團隊紛紛無功而返。

在商業談判上，只有抓住了對方的利益訴求點，才能真正打動對方。劉迎建和談判團隊經過仔細分析，最終確立了關鍵的兩點：

一是如果在電子閱讀這一趨勢中掉隊，“柯達沉沒于數碼相機的浪潮”很可能就是前車之鑒。

二是漢王電紙書售價在i380-3380元不等，平均每臺大約2000元，毛利潤空間很大。如果新華書店成為經銷商，將能在其現有業務之外開發一個新的利潤增長點，這將是一筆豐厚的收入。

經過談判團隊三個月奔波于各地的談判，漢王終于在湖北新華書店集團這里打開了缺口，2008年9月，漢王電紙書進入武漢市場。

事實上，至少在現階段，電紙書不但對傳統紙書的銷售幾乎毫無影響，反而成為了新華書店的一個新的銷售增長點。樣板的力量讓漢王在這一渠道的開拓上，走得順風順水。至今漢王電紙書已進駐30多個省會城市的新華書店，其中不少新華書店還激勵銷售員多多推廣漢王電紙書。

這第三路，劉迎建瞄準了政府采購。政府辦公講究節約、高效、環保，但會議多、資料多、文件多，導致紙張費、打印費相當高。漢王電紙書正好可以解決這一切。此外，劉迎建還巧妙地借助了國內時下“學國學，讀經典”的熱潮，購買了i000本正版經典圖書的版權，將其預裝進漢王電紙書里，使得漢王電紙書更受政府機關的歡迎。

三路出擊，頗有斬獲。

2008年，在美國市場，亞馬遜的Kindle創下了年銷售50萬臺的佳績。而從2008年8月到年底，新生的漢王電紙書也有5萬臺的銷售業績，單月量甚至好于Kindle在2007年的數據。按照估算，美國的電子閱讀器市場比中國正好早一年起步，美國市場今年的銷售數據正好就是中國市場明年銷售數據的估算標尺。

毫無疑問，電子閱讀器就是劉迎建一直要尋找的那個微妙的小水旋兒，此時它已經變成了一個足以讓“漢王”號激流勇進的漩渦。在漢王內部，以前反對這個項目的員工都改變了態度，那支曾經的敗軍終于重新證明了自己。

2009年，漢王的“一號工程”鎖定電紙書。劉迎建在這一年砸下一個億為漢王電紙書打廣告，并親率30多人的團隊，沖到各個城市的市場一線督戰，在平面媒體、網絡、路牌、展會活動等渠道進行全方位的廣告轟炸。他自己幾乎成了漢王電紙書的市場總監。

董事會秘書朱德永告訴記者：有一次，他和劉董赴上?？疾焓袌?。事前，他安排好了出差的日程，劉董也沒對此提出異議。出差的第二天中午，在上海某電腦城的一家快餐店里，快餐吃到一半，劉董突然帶著幾分酸楚地對他說：“其實今天是我太太做手術的日子?！?/p>

朱德永驚訝又感動。這個出差日程其實是可以改動的，但在這對一起創業的老夫妻心中，漢王的事業永遠占據著極為重要的位置。

鏈式進攻

電子閱讀器的漩渦越聚越大，闖入者除了亞馬遜、索尼和漢王，還有方正、明基、友達和富士康等，而伺機觀望者更不勝枚舉。

電子閱讀器牽出的是一條完整的電子出版產業鏈。在這條產業鏈上，主要有內容出版商、數字化加工商、運營平臺、通信運營商和硬件終端這5個環節組成，其中內容供應商、通信運營商和硬件終端這三者更為強勢，有實力對產業鏈進行整合。

硬件廠商要想在這個漩渦中立于不敗之地，就必須與上游的內容出版商鐵索連環!在這條產業鏈上，劉迎建挾終端硬件以令諸侯，風風火火地由上至下梳理其他環節。

首當其沖的是內容出版商——

從一開始，劉迎建就為漢王電紙書成立了一個內容資源組，負責聯絡各大出版社、紙媒和文學網站。

為了保障內容出版商的利益，迅速聚集內容資源，劉迎建定下了與內容出版商二八分成的利益分配原則，電子書由出版商自主定價，每本書都有固定的ID號，都只能在本機上打開閱讀。比如一本定價20元的傳統紙書，其電子書由出版商自定為5元，那么漢王只賺其中的l元，內容出版商賺占大頭的4元。

亞馬遜Kindle的分成比例是七三開，亞馬遜拿的是大頭。兩相比較，漢王的條件令內容出版商很難拒絕，迄今漢王已經與國內50多家出版社結成合作伙伴，還拉攏了中文在線、盛大文學等網絡內容商。

其次是數字化加工——

漢王全球領先的OCR技術就是為字符數字化而生，用OCR的光線能將出版物的文字直接掃描成電子文字。

緊接著的是電子書的兩條渠道——

2008年9月，緊隨著電紙書的問世，漢王書城上線，2009年下半年，開始向用戶收費，它相當于一個“網上新華書店”。

隨著國內3G網絡的迅速普及，隨時隨地都能接收、下載電子書的無線網絡，勢必將成為電子閱讀器用戶獲得電子書的重要渠道。2009年9月，漢王與中移動合作推出了國內首款3G版電紙書，獲得首批訂單。

最后是自身的終端硬件一

劉迎建發現，電紙書是一個絕佳的技術載體，甚至能將漢王之前所有核心產品都集中起來。目前，“電紙書搭載OCR”正處在緊鑼密鼓的研發中，這勢必又將成為漢王電紙書甩開其他對手的加速引擎。順應電子閱讀器的升級趨勢，9.7英寸大屏幕和彩屏的漢王電紙書也都呼之欲出。

一條完整而強大的產業鏈戰線，已經逐漸拉開。在這條戰線的整體推進中，漢王電紙書的銷量也節節攀升。

2009年9月，漢王電紙書銷量超過索尼的電子閱讀器，成為排在亞馬遜Kindle之后的全球第二大電子閱讀器品牌。2009年末，漢王電紙書國內市場占有率達到了95％，年銷量近50萬臺，按照平均每本2000元的價格推算，年銷售額近10億元!

在這個變幻莫測的漩渦世界里曲折迂回10多年，57歲的劉迎建似乎正在將“漢王”號引領進了一個理想中的巨大漩渦。此時此刻，他已經看見2010年的兩條激流，是漢王科技上市；二是電紙書年銷量突破200萬臺，他還遠眺著那個追尋已久的彼岸——世界500強。

上篇 中流擊水

1998年，中關村一個非常普通的小飯館，漢王董事長劉迎建請客吃飯。對方是勁敵摩托羅拉旗下萊克斯公司總裁。

在略顯簡陋的就餐環境里，這個印度人一直在說自己在劍橋、牛津的求學經歷。底氣十足的劉迎建卻更為牛氣哄哄地笑道；“我沒有讀過什么世界頂級名校，年輕時只當過炊事兵，還挖過煤，喂過豬!”

一個人要繞多少道灣，過多少次灘，經歷怎樣的磨練，才能從一個挖煤喂豬的炊事兵，成長為一個抗衡國際IT巨頭的商業領袖?

中篇：浪遏飛舟

2006年，劉迎建只能眼睜睜地看著研發人員陸續離開，原本100多人的團隊只剩下20多人。

臨別的那個晚上，在公司附近的一家川菜館，劉迎建和項目組最后剩下的人圍坐了兩桌。悲壯的氣氛籠罩著酒席，平時很少飲酒的劉迎建喝得有些醉意，看著這些到現在還信任著他的技術員，他心里涌出一股股剜肉般的痛楚。他覺得自己太對不起這群朝氣蓬勃、滿懷激情的年輕人。

劉迎建沒有料到，從巔峰到谷底的跌落，竟會如此迅速、如此慘痛。

編輯 趙代波