“紙婚期”磨合之痛

2008年下半年，央企整合重組大幕徐徐拉開。央企通過產業整合提升關鍵產業競爭力的初衷是好的，不過，央企重組整合的主導思路從過程來看在發生游移。由于主導方難以對各個產業發展的前景、重組對象的業務結構和發展思路有細致深入的觀察和把握，同時也由于重組方自身內部的歷史問題、行政人事安排等多方面的原因，央企整合行為往往帶有濃厚的行政色彩。與存在規模經濟、協同效應、優勢互補等深層動機而產生的企業間自發的并購重組行為相比，往往在一定程度上難以體現企業發展的內在訴求，也違背了來自市場的產業競爭的自由組合規律。這將是導致后續整合困難重重的根源，也為部分央企整合失敗埋下了伏筆。

俗話說“強扭的瓜不甜”。如果是“包辦婚姻”，而非“自由戀愛”，除非是歪打正著的“情投意合”，否則夫妻之間的“鬧別扭”也就在所難免。在已成既定事實且無法退回的形勢之下，與其消極地“湊合著過下去”，不如主動求變，思考一下“紙婚期”的磨合之痛到底痛在何處?變革之難，難在何方?只有找到病因，才好對癥下藥。

“紙婚期”的磨合之痛與變革之難

改變也就意味著蛻變。央企整合需要在整合中完成變革，而變革過程必然會伴隨著陣痛。央企整合的難點，主要體現在業務重組和管理整合兩大方面。

一、既得利益格局的調整和內生動力不足，使得業務重組和業務協同受阻。

整合對象經過長期的發展，往往在內部條件和外部環境中形成了現有的業務布局，并且對于各自未來的業務發展都形成了自己的設想。特別是在很多央企求大求全的規模擴張的發展思路下，整合對象的業務領域和產業鏈環節存在不同程度的交叉，部分業務性質存在明顯重疊。隨著各自自主發展的剛性訴求的愈演愈烈，這種業務交叉重疊的趨勢將會變得更為突出和難以糾偏。

不過，我們也應該看到，由于重組后形成了多方優勢資源的共存，以及天然的業務聯動關系，重組企業將存在很大的潛在優勢互補和業務協同的增長空間。難點在于如何在重組后將各自的戰略性發展訴求統一規整于重組后集團的整體戰略。一是來自于不同機構的相同性質的業務單元面臨整合或重新作差異化的區分定位，原來分散的“小而全”將面臨在一個整體內部的業務和品牌定位的特色化分工。二是對于能夠形成協同關系的前后端業務環節協同機制的創建，需要解決如何在“諸侯割據”的勢力之間有效促成業務聯動發展，以使集團未來在整體業務格局上形成“點線面互動立體式發展”的問題。而這些都將意味著各方業務的取舍與轉型，意味著目前的利益格局的調整和再分配，其難度不言而喻。

二、重組后集團管控體系及資源整合難以明確和落實。

央企整合往往是“先有兒子后有老子”。原來可能是平級的、分屬于不同上級主管部門的機構現在需要調整成為有管理層級的集團公司，需要完成內部各個管理線條的融合。除了要面對人事安排、經營和決策主導權的紛爭之外，在組織構架和內部管理方面也將面臨重重困難。

首先，作為新集團的總部，需要解決集團內部凝聚力問題。如果集團管控體系不能真正建立，集團整體合力難以形成，甚至隨著下屬機構的獨立發展，集團存在的必要性和價值就會受到質疑，集團組織構成的內在穩定性就會受到挑戰。

其次，隨著業務格局的變化和調整，整體組織構架和管控體系勢必進一步復雜化，并且面對重組之前各自已經形成的管理體系、管理風格以及文化氛圍，集團在應對更為復雜的內部管理局面方面將面臨更大的挑戰。

再次，業務發展和內部管理依托的載體是各方資源，如何打破諸侯利益壁壘，通過機制引導促成機構之間多向的資源分享和共享，將直接決定整合的成效。

上述的整合難點，使得央企整合重組過程中容易陷入“邏輯循環困局”。重組企業在集團戰略與總部、集團組織構架、管控作用發揮和業務機構發展，這四個關鍵運行要素之間的相互影響和牽制的關系決定了內部整合的困難局面。

實現央企整合起承轉合的“三駕馬車”

央企整合困難的解決之道不在于單一的管理優化及業務擴張和增長，而在于應同時關注內部資源尤其是獨特資源的配置效率和整合作用的發揮、管理方式和手段的進一步優化，以及業務模式和業務格局的調整。這三個要素相互影響、互為促進，產生整合的聚變效應:從產值疊加式增長到關注內部資源的有效集成，從強調增長方式和業務模式的探索與突破，到依靠管理方式的創新，從而從一推捆綁的“小舢板”變成“航空母艦”。

整合引擎。依靠更高層次的戰略體系規整和業務結構布局調整來引領和帶動整合。集團戰略要源于子公司戰略而高于子公司戰略，應該是一種全局性觀照和系統性集成，是集團戰略定位的總括性描述與子公司各自戰略設想之間的一種吸納和反哺。為了避免利益紛爭，可采取的一個重要策略是新的整體戰略應結合產業發展的長遠趨勢盡量做加法，而非局限在現有業務布局中考慮同業歸并和前后聯動。需要積極尋求通過業務領域延展、業務模式和營利模式的轉變、增長方式與手段的轉變來進一步實現增長突破，并引導機構發展向前看。

整合支柱。依靠管理模式和管理方式的創新和突破來促成整合。首先，隨著重組后的業務戰略調整，依據業務規劃和現有組織機構的設置，可能需要在局部的業務領域和組織機構之間重新建立對應歸屬關系。其次，必須通過集團總部管理人員配置和職責方面的強化，充分體現總部價值和功能，以凝聚組織合力。第三，由于內部管理工作復雜程度和難度的加大，充分利用信息化等新管理方式和手段的緊迫性應運而生。當然，如果原先的管理基礎薄弱，整合期必須考慮現有實際管理能力的強弱與集團管控程度之間的制約與平衡。

整合紐帶。依靠全局和機構之間的資源流動性協調配置來實現整合。重組后的集團應了解并掌握分布在各個機構的各方資源，做到心中有數。尤其是要關注能夠產生核心能力的獨特優勢資源，關注這一部分資源的存續、擴展和作用發揮。還應重點關注機構之間能夠產生協同效應的互補資源的流動，以實現潛在價值創造空間，必要時應通過利益分配、責權關系、下屬機構考核方面的調整來實現。