房地產企業集團管控模式的選擇與調整

摘要:從房地產集團管控的三種基本類型即財務管控型、戰略管控型、操作管控型入手，歸納總結出對管控模式進行選擇和調整的適用條件，以及管控模式過渡時期的管控要點。

關鍵詞:房地產;企業集團;管控模式

中圖分類號:F270 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)05-0189-02

錢德勒(Alfred DoChandler， Jr)的《戰略與結構:美國工業企業史上的篇章》通過對四個美國主要公司(杜邦、通用汽車、新澤西標準石油和西爾斯·洛帕克)的發展歷史進行研究，發現隨著公司的成長、地理區域的擴大與多樣化程度的增加，公司的組織結構實際上會被迫出現變化以適應公司戰略的改變。通過分析國內房地產企業集團發展的歷史經驗我們可以發現，擴張戰略必然跟隨有相應的結構變化。發展戰略是決定企業集團組織機構、管控模式的先決要素。國內房地產集團企業的管控模式發展變化歷程也證明了“錢德勒命題”的正確性。例如，從2006年開始，一向以穩健著稱的萬科一改往日平穩發展的姿態，將原有的“集團總部-市級公司”的二級架構調整為“戰略總部-區域公司-城市公司”為主線的三級組織架構。新設深圳、上海和北京三大區域中心公司，通過對部分人事、財務、決策等權力的下放，在全國范圍內掀起了一場與各地知名企業戰略合作、并購行動。當房地產企業大規?？鐓^域發展時，大多數房地產集團也都采用區域公司制，房地產集團便形成了總部-區域公司(城市公司)-項目部的三級或四級組織結構。當房地產企業發展到集團規模時，特別是異地發展后，集團總部對下屬子公司實施有效的管控顯得尤為重要。

一、集團管控模式的選擇

集團管控模式指的是集團對下屬企業基于集分權程度不同而形成的管理策略。對于專業性房地產企業而言，集團管控的核心往往主要是解決總部與區域、城市公司之間的集分權問題。一般來講，集團管控基本上可以分為以下三種類型:業務管控型、財務管控型和戰略管控型。

業務管控型是一種集權管控模式:集團總部通過職能部門對子公司的日常經營運作進行管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對關鍵因素的集中控制與管理。大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司，比如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況，通過母公司的業務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理。

財務管控型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種管控模式比較多。

戰略管控型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團總部負責集團財務、投資、資本運營和集團整體的戰略規劃;通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。各子公司同時也要制定自己的職能戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算，總部負責審批計劃，批準預算，再交由子公司執行。

除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態的管控模式:戰略操作型和戰略財務型。它們在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態。

影響集團管控模式選擇的因素非常多，包括公司戰略、行業特點、企業規模與發展階段、業務風險、集團所處的不同發展階段等等，甚至包括經營者的風格，這些因素之間還相互滲透、相互影響。但是，總的來說，最重要的和最關鍵的影響因素可以歸結為戰略重要度、業務主導度和管理成熟度。房地產集團公司在選擇管控模式時，應考慮到上述三個因素的權重比例，在綜合評估下屬公司經營的業務在整個集團戰略中的戰略地位、下屬公司經營成果的可支配程度、下屬公司企業管理水平的基礎上，選擇確定合適的管控模式。

選擇了合適的管控模式，并不能保證管理的有效性。管控有效性往往依托于關鍵管理流程和監控體系才能得以落實。此外，核心業務運作的規范化，也是降低管理復雜度，增強管控有效性的重要因素之一。因此，房地產集團企業一方面需要搭建合理的管控平臺，同時也需要努力改善業務運作的規范化程度。

二、管控模式過渡時期的管控要點

隨著近年來房地產行業的高速發展和行業集中度的提升，大量的專業房地產開發企業進行了大規?？鐓^域擴張，集團公司中母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業從“母公司-項目公司/項目部”的架構向“總部-區域公司”的集團模式轉型成為必然。雖然集團化管理能為房地產企業帶來許多收益，但是，房地產企業在實施集團化管理實際過程中，也經常會出現很多問題，如集團公司與子公司權責劃分問題、與下屬企業管理平臺標準化問題、集團財務一體化運作問題、下屬企業計劃、預算、考核體系的建立及業績評估問題等等，需要及時加以解決。

萬科早在2006年就通過設立三大區域中心以配合集團的“3+X”布局，并將部分權力下放區域公司，從而集團由原先的運營管控模式成功轉向了戰略管控模式，把具體的運營管理下放到了區域公司。而近年來，一些區域性的房地產公司也在對管控模式進行類似的調整。總體的趨勢和主流是從業務管控型向戰略管控型轉變。而從上述企業管控模式的轉變歷程中我們也可以看出，前期運行多年的運營管理模式為企業的快速擴張以及管控模式的成功轉變奠定了堅實的基礎，解析這些企業在管控模式轉變過程中的成功經驗，對一些缺乏底蘊而又追求爆發式增長的房地產企業而言，有莫大的借鑒作用?？偨Y以上企業在過渡時期的成功經驗或者說管控要點主要有:

1.建立集團管控模式的總體思想是業務管理和業務操作分離，總部定位于管理者，區域公司定位于操作者。企業需要重新界定母子公司之間模糊的權責界面，將管理權集中于總部，將操作權下放，總的趨勢是放權，但也會集中某些原來因為業務需要下放的管理權，各企業變化路徑根據具體情況會有不同。在權責劃分的過程中，總部需要清楚放權的目的是為了整個企業更好的運作，不能因為滿足區域公司靈活開展業務而一味放權。由集團總部負責制定集團的戰略發展規劃，并將其有效分解到各區域/項目公司，集團需根據戰略發展規劃，制定年度的綜合經營計劃，并將計劃層層分解到區域公司和項目，并能夠對計劃的執行情況進行有效控制。

2.總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因為具體業務環節不同而不同。一般而言，業界普遍認可的觀點是越靠近價值鏈的前端風險越大。所以，房地產企業應將從項目論證(立項)、項目策劃(產品定位、項目計劃)到設計管理等關鍵環節的審批權交由集團總部控制。而對價值鏈中后端的主要活動交由區域公司、城市公司去組織實施。換句話說就是對業務越前端的研發拓展環節總部越是集權，對后端的銷售環節總部會放權相對徹底，對中間的成本管理，總部會保留關鍵審批權限。

在研發拓展環節，總部會在項目決策把關和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控，例如，根據信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權，區域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。在產品設計方面，盡管設計院選擇、方案確定等職責將逐漸下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務。盡管總部很深參與到設計環節可能會導致職責不明，但是因為設計處于前端的重要性和設計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設計力量，強化總部在設計環節的操作職能，更有利于集約設計力量，培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性。在工程管理環節，總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核，把控工程運營。而銷售環節是最靠近市場的環節，操作權下放最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。

3.管控模式對于企業而言，沒有絕對的好與壞之分，只有相對的適合與不適合。從系統的角度出發，管控模式必須和企業文化、制度、流程相適合;必須符合集團整體戰略的需要，并能推進戰略的有效實現;戰略與組織架構必須相吻合匹配，企業的戰略和它管控模式一起相互契合才能形成競爭優勢，而不是戰略本身，如果房地產企業的戰略沒有管控模式的支撐，也就沒有優劣之分，更不用說競爭優勢了。

4.在改變集團管理模式的時候，必須循序漸進，不能急功近利。在進行管控核心流程設計時，需要對管控流程進行細分。把管控流程細分為制度和流程管控、戰略管控、財務管控、人力資源管控、業務管控、成本管控和審計監察。具體來講，通過“制度和流程管控”控制產品的實現;通過“戰略管控”來保證公司的戰略協同;通過“財務管控”保證集團資金的統一調配和使用;以及通過“人力資源管控、業務管控、成本管控和審計監察”來保證公司經營的穩健和安全。

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