高校后勤社會化改革面臨的困境與對策

摘 要:高校后勤社會化改革以來，許多高校已對原后勤服務進行了剝離，成立了后勤總公司，但目前存在許多問題和困難。文章通過產權理論對當前的改革進行分析，尋找解決的對策。

關鍵詞:高校 后勤社會化 改革對策

中圖分類號:G647 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)05-101-02

一、后勤社會化改革的困境

1.委托—代理成本、交易成本增大。自1999年教育部提出高校后勤社會化改革以來，各高校針對教育部的要求進行了改革，但大都是從形式上成立了后勤總公司，并且不具備法人資格。同時學校成立了一個新的職能部門——后勤管理處，負責監督管理學校的后勤公司。而一些學校盡管把后勤注冊為具有獨立法人資格的企業，但大都是學校的獨資企業，其本質并沒有改變，只是由高校辦后勤轉變為高校辦后勤公司。兩種形式都增加了代理層次，不僅增加了代理成本，而且由于后勤服務部門成了企業，相應會增加稅務等交易成本。根據科斯的交易成本理論對企業規模的解釋，企業的擴張是節約交易成本的結果，當企業的邊際管理成本等于邊際交易成本時，企業(組織)的規模達到最優。同樣道理，企業(組織)規模的收縮要求企業管理成本的降低數要大于交易成本的增加數。而在高校后勤社會化改革中，隨著代理層次的增加，對后勤的管理成本不僅沒有降低，交易成本反而提高。這樣的改革必定帶來高校后勤支出的增大。

同時，后勤變成了企業，法律上講，高校與后勤之間已形成了甲乙雙方的契約關系。但學校作為后勤公司的股東(唯一股東或控股)，學校仍舊擁有公司所有者權利(產權)。契約是兩個愿意交換產權的主體所達成的合約，合約雙方都應有鑒約的權利。經濟學家張維迎認為:“作為簽約人的企業參與者必須對自己的要素擁有明確的產權。沒有產權的人是無權簽約的?！眥1}可見，高校和后勤之間以市場為基礎所謂法律上的經濟合同關系，只不過是一個組織內部的經濟合約關系，或者說通過其代理人與自己簽約，其實質仍是一種行政隸屬關系。因此，在這種資本紐帶下，高校也就不可能把后勤公司推向社會、推向市場，而高校想通過改革引入市場機制就不可能見效。而沒有了競爭，高成本的服務也能夠售出，后勤企業當然就沒有外在的壓力降低生產成本和管理成本。

2.委托代理關系不合理，甲乙雙方難以實現激勵相容。在高校與后勤企業的關系中，由于高校既是公司的投資者，又是公司的消費者，因此這種委托代理關系更加復雜。首先，作為投資者和消費者的統一體，校方希望后勤服務的效用最大化，即少花錢多辦事。而作為代理方的公司經營者則以自己利益最大化為目標。在通常的委托代理關系中，由于委托人擁有資本而缺乏才能，代理人具有才能而少資本。因此，雙方之間是一種互補關系。但校方作為投資者和消費者，則是校方雇用企業家賺學校的錢，經理利益的最大化必然是校方利益的最小化，這樣雙方就變成互斥關系。利益互斥，也就不可能設計出良好的激勵—監督機制，實現雙方的激勵相容。以當前高校后勤的運行模式為例，原來的后勤服務部門變成了公司，公司與學校之間成了買賣關系，給學校提供的水電價格一般都大大高于市場價格，公司總是希望學校多用水多用電，這樣公司的收入才能更高。因此作為學校水電的維護和管理部門，他們是不會為學?？紤]節水節電的，結果就會導致對學校公共設施用水用電的“跑冒滴漏”等維修不及時、不認真。

3.后勤改制為國有企業。要辦好企業必須解決一個根本問題:監督激勵機制問題。沒有好的激勵措施經營者不會全身心地投入到企業的發展;同樣，沒有監督機制經營者就會胡干蠻干，出現道德風險。作為公辦學校的獨資后勤企業，其產權也是國有產權。國有產權的所有者缺位使校辦后勤企業缺乏監督者，學校校長作為國有產權的代理人也不可能完全行使真正所有者的職責，一方面不會認真地監督經營者(校長沒有動力)，另一方面學校執行的是政府分配制度，因此，校長不會用市場化的分配制度激勵經營者(這樣的分配制度也許使后勤企業經營者的收入比校長還高)。沒有良好的監督激勵機制，后勤公司也就難以辦好。我國國有企業幾十年的改革與實踐也預示學校興辦國有后勤企業可能使學校的后勤這塊“包袱”越來越大。公司由于其市場的不確定性和契約的不完備性，也就成了學校國有資產流失的制度漏洞。

4.社會化改革的“一刀切”現象。高校改革的目的是為了擺脫后勤這塊沉重的負擔，以便學校集中財力、物力、精力等各種資源辦好教育，做好自己的本職工作。因此，后勤社會化也只是要“社會化”甩掉效率不高規模不經濟的后勤項目。而在高校后勤社會化改革中，學校不論大小都進行改革，有的學校規模很小，后勤人員很少，但改革后卻增加了部門，增多了人員。同樣后勤不論業務都進行剝離由公司管理，如供水供電的管理與維護、學生宿舍的管理，業務穩定，完全可以通過預算約束進行管理，根本沒有必要成立公司。并且公司管理學校既要支付水電費用，還要支付電工工資、公司管理人員的管理費用等一些不確定的支出。

總的來說，以學校作為后勤公司投資主體的改革方式是不成功的。這只是由高校辦服務轉變為高校辦企業。{2}這種改革不僅不能引入市場機制，并且缺乏產權基礎的“社會化”，一方面很難做到責、權、利的內在統一，另一方面由于企業是一種不完備契約，圍繞高校與后勤公司的簽約與監督，需要支付高昂的交易成本。并且從改革幾年來的實踐來看，各個高校后勤經費日益增長，同時后勤公司的效益也不令人滿意，通過后勤改革為學校減負的目的并沒有達到。

二、高校后勤社會化的對策

1.以股份制為依托，實現產權構成的多元化。后勤改革要想成功，還必須從根本上解決好激勵動力不足問題，其關鍵就是要建立一套可以有效消除外部性的激勵和約束機制。而完備的產權作為一種基于財產之上的責、權、利內在統一的關系體系，其主要功能就是消除外部性，使當事人受益或受損的結果得到內部化，從而形成對當事人的激勵和約束。

以股份制為依托對高校后勤改革的益處主要體現在三個方面:一是通過股份制改造，可以吸納更多的社會閑散資金，提高資金的合理配置和有效利用，使更多的社會力量投入到教育事業中來。二是通過股份制改造，后勤資產的構成發生變化，風險承擔方式也相應發生變化。原來由學校承擔的后勤運營風險由股份制企業承擔，學校只在出資范圍內承擔風險，大大降低了學校經營后勤的風險。三是通過股份制改造，可以采用員工持股或管理層持股的方式，發揮產權的激勵功能，使員工對企業的運營更具有責任意識，并且可以通過這種方式吸引大量的社會人員參與后勤管理。在現行的部分后勤社會化改革的案例中，許多學校強調其控股地位。但事實上，筆者認為學校在股份制改造中并不一定強求控股優勢，反而通過參股可能更有利于后勤服務質量的提高。

2.市場主導，引入社會資本參與高校的后勤服務。一是把原后勤部門整體或根據專業服務項目部分交給社會上有實力的專業服務公司，原有后勤人員轉化為社會企業員工，這些公司成為為學校服務的企業之一。學校面向社會選擇為學校服務的企業，可以選擇該企業，也可以不選擇該企業。譬如，電信服務、醫院、托兒所等。如果高校本身后勤規模不大，辦學規模擴展余地有限，也可以將后勤全部交給社會去辦。二是高校與社會企業基于一定的互惠條件，合作投入或經營高校后勤。這一方式主要體現在高校學生公寓、體育場館等方面的建設。在這方面，不少高校已經積累了豐富的經驗。一般的做法是，高校主要提供地產、免稅待遇等優惠條件，而社會企業提供資金投入，為高校服務，同時由高校通過收費等經營手段逐步收回投資方的投入，并稍有回報。如上海某高校新學生公寓由學校出土地，上海家用化妝有限公司投資，銀行融資，政府減免稅費興建。工程總造價2600萬元，政府減免稅費55萬元。全部投資用學校每年收取的學生住宿費分10年還清。三是將社會企業引入高校，參與后勤服務，與校內后勤實體共同競爭、角逐校內后勤市場。譬如校內餐飲業、零售業等都有把社會企業請進來的例子，通過這些企業在資金、經營理念、服務質量等方面的優勢，沖擊和推動校內后勤，以競爭促進質量與效率的提高。

3.改革不能一刀切。當然，在對待后勤改革的問題上，不能一刀切，應具體問題具體分析。根據現代企業理論的一些觀點，對于競爭激烈的后勤項目，高校應通過租賃或變賣這部分固定資產，退出后勤服務的經營生產，把這些后勤項目完全推向市場，讓民營企業參與進來，不僅引入競爭機制，還可以使許多外部性內在化。而對于沒有競爭的項目，應自主管理，不應社會化改革，如學生宿舍等。這樣高校既可以做到國有資產的保值增值，又可以充分調動多種資源，用于教學設施，大力辦好教育，做好自己的本職工作。

注釋:

{1}企業作為一種契約是不存在所有權的，它實質上是一種控制權，資本所有者通過轉讓企業的控制權而得到企業家人力資本的控制權。因此，不存在企業所有權脫離或削弱財產所有權，否則就沒有人注冊公司。

{2}通過退休或分流，學校只需短期支付固定的費用來安置后勤人員。由于國有產權導致的低效率，學校辦企業將使于學校長期處于“兩難”境地。

參考文獻:

張維迎著.企業理論與中國國企改革.北京大學出版社，1999

(作者簡介:胡軍旗，河南工程學院后勤處處長，經濟師;河南鄭州 451191)

(責編:若佳)