供應鏈中產品交貨期牛鞭效應的策略分析

摘 要:現在的供應鏈牛鞭效應研究比較傾向于供應鏈上的需求信息的放大效應的研究，事實上，不僅需求信號有多級放大的牛鞭效應，產品交貨期也有類似問題。文章從供應鏈中產品的交貨期存在的牛鞭效應來展開討論，首先提出了供應鏈實際操作中出現的產品交貨期的牛鞭效應問題;接著討論改進PERT方法，用于求解供應鏈系統，從而更精確地預測供應鏈的供貨能力;最后，提出了解決供應鏈中產品交貨期牛鞭效應的各種解決策略。

關鍵詞:交貨期 牛鞭效應 策略

中圖分類號:F724 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)05-046-02

1993年，日本知名半導體原料供貨商——住友化工工廠發生爆炸，嚴重威脅全球半導體供貨;1998年，我國香港赤臘角機場在啟用時發生計算機故障，延誤了貨物與人員的運輸，造成嚴重的損失;2000年我國臺灣發生大地震，造成全球計算機配件價格的上漲。2000年3月美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠的車間發生了一起火災，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復生產。這家工廠是愛立信供應鏈中的一環，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。這場火災可能導致愛立信損失了4億美元的銷售額，市場份額也由一年前的12%降至現在的9%。

一、供應鏈中產品交貨期的牛鞭現象闡述

現在研究較多的“牛鞭效應”是指供應鏈中下游消費者的需求輕微變動導致上游企業生產、經營安排劇烈波動的效果。其產生的原因表現為需求的不確定，這種不確定是由于需求變化的信息在由供應鏈下游企業向上游企業傳導過程中被扭曲、進而扭曲被放大的結果。事實上，不僅需求信號有多級放大的牛鞭效應，產品交貨期也有類似問題。由于產業的供應鏈是環環相扣的，任何一個環節出問題或發生變化，都可能影響供應鏈的正常運作。

目前業界合同延期交貨的現象越演越烈，甚至一天兩天不算延誤，一周兩周只不過耽擱一點。合同延期的天數也與“牛鞭效應”類似，多級放大，出現“交貨期的牛鞭效應”問題。

理想的情況下，每個供應商的交貨期就是其自身的生產周期，但實際上總有個別供應商不能按時交貨，則直接依賴此供應商的生產商必然連帶受影響。比如若是海外訂單，通常合同的周期較長，很多商品交貨期已到，但卻不知訂單執行到哪一步，貨物是在途還是未發，打國際長途電話或網絡查詢都很困難，一些突發事件則更會影響大批的合同不能應付交貨期。

在零庫存或庫存量極小的情況下，生產商需要備齊所有必需的物料后才能組織生產，它所延誤的天數必然大于所有必需物料供應商所延誤天數的最大值，再加上自身的生產周期。這樣一級一級延誤下來，逐級放大，此所謂“交貨期的牛鞭效應”，圖2模擬了某電氣產品的交貨期示意圖。為了對供應鏈交貨期的情況有一個整體評價和預測，本文探討采用PERT技術估算供應鏈系統的交貨期，更精確地預測安全庫存，以解決上述問題，提高供應鏈系統的柔性和自適應性。

二、應用于供應鏈管理中的PERT方法改進分析

PERT(Program Evaluation and Technique)技術又叫計劃協調技術，是1958年美國海軍部特種計劃局在制造北極星導彈的工程管理中提出來的。60年代，世界各國陸續把PERT技術應用于工業、農業、國防和科學技術的計劃和管理。本文討論將PERT技術用于供應鏈管理中，將供應網絡作為一個系統來處理，利用供應鏈的流程性預測供應商的交貨期，從而有助于各個供應商從供應鏈整體出發制定物料、生產和庫存計劃，提前防范與控制風險。

為方便說明問題，首先定義緊前供應商的概念。所謂緊前供應商，就是當供應商B可以正常生產產品之前，供應商A必須先供應B必需的生產物料保證生產的順利進行，則A稱作B的緊前供應商。A的交貨期對B的交貨期有最直接的影響，并對B的下游供應商有間接影響。

假設某供應鏈有9個供應商，其相互關系如表1所示。

1.按供應鏈流程作出網絡圖，網絡圖是有向的，從左向右排列，不能出現循環;將供應商的名稱和生產周期標注在箭頭上、下方;

2.用圓圈表示交貨期，如圖3，其中:

i——節點編號，共同始點編為1號;一個供應商的兩個相關節點可寫成i→j，編號一般要求箭尾節點的編號小于箭頭節點的編號，即i

3.交貨期的計算方法:

tE順著箭頭方向計算，直至最下游的供應商;計算公式:tE(1)=0tE(j)=max[tE(i)+t(i，j)];

tL的計算順序是從終點開始，逆箭頭方向直至最上游的供應商;計算公式:tL(i)=min[t(j)一t(i，j)];其中:tE(j)——節點j的最早交貨期;tE (1)——節點i的最早交貨期;t(i，j)——節點j緊前供應商的生產周期，通常一個節點之前有多個緊前供應商，其生產周期也是不同的;tL(j)——節點j的最遲交貨期;tL(i)——節點i的最遲交貨期;

4.根據上述作出此供應鏈的網絡圖，假設客戶端的庫存水平可以維持3天，3天以后必須補充貨源，根據公式計算出每個節點的最早開始生產時間和最遲交貨期，如圖4。

計算方法是，從供應鏈的共同始點沿箭頭逐個推算最早開始生產時間，供應鏈終點的最早交貨期根據公式計算是第22天;若庫存可維持3天，則供應鏈終點的富余時間有3天，第25天就作為此節點的最遲交貨期;以此時間逆箭頭方向往供應鏈上游推算，則各供應商的最遲交貨期也都可根據公式逐個計算出來。

在充分掌握供應鏈中各個供應商交貨期的信息后，可以分別制定出安全庫存，保證供應鏈的不間斷運作，控制和防止交貨期的延誤擴散到整條供應鏈。

三、供應鏈中產品交貨期牛鞭效應的策略分析

順著供應鏈的下游(客戶一端)方向，交貨期延誤程度逐級擴增的現象“交貨期牛鞭效應”。在通常管理模式下，中間制造商交貨期的變動大于上游供應商供貨的變動性;中間制造商為了滿足與供應商同樣的服務水平，被迫持有比供應商更多的安全庫存，或者保持比供應商更高的供貨能力。伴隨需求變動的累加，安全庫存由供應商到制造商逐級增加，訂(交)貨提前期逐級延長，大大延緩了顧客響應，導致整個供應鏈產生巨量庫存冗余，引起系統運行低效。

將PERT技術用于預測交貨期，就是讓下游掌握上游供貨與存貨的信息，并以此確定安全庫存，實施顧客管理存貨，由顧客控制上游至下游的供貨，上游成為供應鏈中的合作者。應用這種方式，提高了存貨信息的可見性(Visibility)，使得供應鏈渠道暢通，不會再出現交貨期的牛鞭現象。

為了解決交貨期的牛鞭效應問題，也可采用具體問題具體分析的方法。JIT產品區別的關鍵是找到制造流程中的影響點，在該點，產品不變，而形成為滿足個別需求的樣式，并對諸如延期、模塊化設計或制造流程的調整之類可以增加柔性的選擇。此外，真正認識到時間就是金錢，制造商必須向周期時間挑戰:影響點能否被推進到接近實際需求，使制造商對顯現中的顧客需求的反應具有最大柔性?許多制造商通過沿供應鏈壓縮提前期，并加快從原材料到按顧客需要定制的最終產品的轉化，對市場信號的反應能力增強。

該方法提高了他們的柔性，以使產品成形決策更接近于需求發生的時刻。

例如，計算機硬件制造商可確定一個產品的標準基架或基礎樣式與眾多產品的轉換點。當產品基架不得不包裝成十幾種樣式來滿足特定的顧客需求時，這個點出現。制造商進一步斷定，雖然十幾種零部件的需求不穩定的多，但這些產品基架的總需求是相對穩定并容易預測的。因此，解決方案是:在工廠制造產bCI f.基架，而在顧客的訂貨周期內，儲存一定的區別部件，在配送中心進行包裝，這樣當供應鏈上游出現危機時，仍有適用的庫存保證供貨，緩解下游的需求，控制交貨期的延誤繼續擴大。這種策略通過降低半數以上的存貨量，提高資金利用率，以彌補必須儲存部件的資金占用。

在供應鏈的操作實踐中，發現順著供應鏈的下游方向，交貨期延誤程度逐級擴增，訂貨提前期逐級延長，為保證生產的順利進行，制造商的采購部門通常提前半年甚至一年做好采購合同，而有些部件仍然缺貨。目前學者研究較多的“牛鞭效應”只關注了顧客需求信息的逐級放大，忽視了當上游供應商延誤供貨時，交貨期延誤程度也會逐步升級的現象，我稱之為“交貨期的牛鞭現象”。為解決這個問題，我將供應鏈抽象為系統，運用系統的方法分析供應鏈，類比工程系統，將PERT方法適當變形，求解各個供應商的交貨期，更精確地確定安全庫存，得出解決交貨期牛鞭效應的各項策略。

參考文獻:

1.王迎軍.供應鏈管理實用建模方法及數據挖掘[M].北京:清華大學出版社，2001

2.王靜丹，張建林.Extranet在供應鏈管理中的應用[J].技術經濟與管理研究，2002(1)

3.霍佳震，隋明剛，劉仲英.集成化供應鏈及其研究現狀[J].工業工程與管理，2002(1)

(作者單位:廣東女子職業技術學院管理系 廣東廣州 511450)(責編:賈偉)