醫院人力資源管理與開發

摘 要:文章從現階段醫院人力資源管理中存在的問題入手，探討如何搞好醫院人力資源管理與開發。首先，論述了醫院人力資源管理是醫院發展的必然要求，從傳統的人事管理講到人力資源管理，說明醫院人力資源管理之必然;其次，結合對醫院人力資源管理中存在的主要問題及原因進行了闡述與分析;最后，對搞好醫院人力資源管理與開發的基本對策表述了自己的見解:要創新醫院人力資源管理的激勵機制;建立公正、公平、合理的薪酬體系;搞好員工職業生涯規劃，為員工提供良好的發展空間;努力提高人力資源整體素質，搞好全員培訓等。

關鍵詞:醫院 人力資源管理 以人為本

中圖分類號:C962 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)05-211-02

隨著人民文化生活水平的不斷提高，人民群眾對醫療衛生的需求也不斷增加。但就目前醫院的管理現狀看，還有很多管理跟不上當前形勢的發展，特別是在人力資源管理上，還留有很重的計劃經濟痕跡，這在很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高，制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求。如何搞好醫院人力資源管理與開發，已成為各醫院管理者和社會關注的一個重要課題。

一、醫院人力資源管理是醫院發展之必然

(一)人力資源管理必然要取代傳統人事管理

傳統的人事管理只是把人當做一種單位的“成本”，強調員工現有知識和技能的應用，不注重員工個人工作設計和個人今后發展。而人力資源管理則把人當做是一種“資源”，重視員工潛力的開發和個人職業生涯的規劃與發展。人力資源管理與傳統人事管理的區別是:

1.傳統人事管理的特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體性、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”;而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動態的、心理、意識的調節和開發，管理的根本出發點是“著眼于人”。

2.市場經濟以市場作為社會資源配置的一種基本手段，必然以人才競爭作為其最終和最集中的表現形式。傳統的人事管理在人才管理上重點不突出，而人力資源管理，更注重人才的培養與獵取。特別是在知識經濟和市場經濟年代，人才競爭將更加殘酷和激烈。如何培養人才、留住人才、引進人才、用好人才將成為人力資源管理的重要課題，也是一個單位能否發展的重要課題。

3.傳統人事管理在人才的培養途徑上比較窄，僅僅局限于正規院校教育、繼續教育和在職培訓等幾種形式。今后的人力資源管理將是開放和動態式的，其模式更加豐富和多元化。人才的評價也將逐步社會化，如職稱的評審將變為政府宏觀管理，個人可自主申報，單位自主聘任。同時，社會上的各種資格考證、中介機構的技能鑒定將會越來越多，人才的評價方式將多樣化。

可見，人力資源管理，是先進的管理方法，它以人為本，貼近員工。當個人被單位認同后，在心理上就會產生知遇之心，就會努力工作，想盡辦法提高工作效率。所以，人力資源管理，對充分調動人的積極性，開發人的潛能和創造性，具有重大的作用。傳統的人事管理必然要被人力資源管理所取代。

(二)人力資源管理是現代醫院生存與發展的根本保證

人力資源是醫院的戰略性資源，它是一切資源中，第一可寶貴的核心資源，單位中的其他資源都是人力資源的附屬資源。一個單位、一個醫院的生存與發展，取決于它對核心資源的管理，它是一個單位長期興旺發達的重要保證。寶潔公司前任董事長Richard Deupree說過:“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉;相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。”可以看出人力資源管理是一個單位、企業發展的根本保證。

醫院是知識、技術密集的單位，其員工是醫院最大的資本，是服務患者創造經濟效益的源泉，這就決定了醫院必須要采用人力資源管理理論。同時，醫療人才的特點也決定了醫院人力資源管理的特殊性。管理大師彼得·德魯克提出:知識型員工一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率;另一方面他們本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，與一般員工相比，屬于知識型員工，他們熱愛這份具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，作為個人自身價值的展現，并強烈期望得到社會的承認與尊重。這是因為他們所從事的不是簡單重復性工作，而是具有高風險、不斷探索創新、負有重大責任的一項工作，需要發揮個人主觀能動性，才能去應對各種可能發生的情況。這些都體現了醫學人才的特點，也決定了醫院人力資源管理的特殊性。因此，也就更加說明了人力資源管理是現代醫院生存與發展的根本保證，是醫院發展之必然。

二、醫院人力資源管理中存在的問題及原因分析

(一)醫院人力資源管理中存在的主問題

1.人才激勵機制的缺位。在計劃經濟向市場經濟轉型中，醫院的人才激勵機制出現了空缺，多年的工資福利制度一直在延續，沒有得到很好的改變，其帶來的問題是:(1)醫院經濟管理水平落后，運作成本高，盈利水平低;(2)多年的老醫院，離退休人員比例較大，負擔重;(3)激勵機制差，生產力不能得到充分發揮，醫院員工的工資水平偏低。20世紀80—90年代，國有醫院與非國有單位相比，在住房、退休金、醫療等方面留有優勢。但從目前看，這些優勢已逐漸被弱化了，人才激勵的優勢顯然已不存在。

2.缺乏科學的績效評估體系。現在，醫院仍然被國家列為事業單位，大部分醫院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業單位工作人員年度考核制度，醫院自己沒有系統的績效評估體系。不論什么專業，什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻和實際工作能力。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的聘任使用難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。

(二)醫院人力資源管理中存在問題的原因分析

1.對人力資源管理缺乏重視，配套政策沒有落實。在人力資源管理工作中，一些醫院領導自覺參與積極性不高，主動性不強，雖然有部分管理措施，但是沒有落到實處。究其原因就是:“公立醫院”的架子還沒有徹底放下來，在制定總體發展戰略的指導思想上，總是把物質資源的配置放在首位，竭力增資增量，而對人才資源的配置和開發只是輕描淡寫，一筆而過，不是未雨綢繆，而是臨渴掘井。在調查中發現，有些醫院的職工不知道本單位有人才引進的措施;有的醫院雖然有引進人才的計劃，但是沒有落到實處。大多數醫院沒有穩定的招聘渠道，在很多情況下是等人才主動上門應聘，校園招聘、網絡招聘、中介招聘等方法都沒有得到使用。人才招聘渠道的限制，嚴重影響了人才引進的質量和數量。

2.人力資源管理人員的素質亟待提高。目前，很多醫院人力資源管理者，都是從計劃經濟時代的人事管理延續下來的，沒有經過專門的院校培訓。我們認為搞好人力資源管理，首先要強調管理者本人的素質的提高，要懂管理理論，要有實際的培訓經驗。一個醫院搞得好不好，關鍵是管理者。因為管理者占醫院員工總數的5%~10%，而他們的作用卻遠遠超過90%~95%的員工在醫院組織中的作用。所以，管理者的好壞，直接影響到醫院人力資源的開發與管理，直接關系到醫院的生存與發展。領導者做的好，必然帶領員工做的好，如果做的不好，員工也就很難做好，因為管理者在群體中起著引導、指導的作用。如果管理者沒有新的觀念、新的方法，只用老一套來管理員工，必將導致醫院的人力資源開發與管理工作陷入困境。

三、搞好醫院人力資源管理與開發的基本對策

(一)創新醫院人力資源管理的激勵機制

1.在具體的激勵的方法上，可建立以聘用、聘任制為基礎的用人制度。一是強化并完善專業技術職務聘任工作，實行評聘分離，增強員工的職業責任感。二是推行中層干部聘任制，鼓勵并創造條件讓高層次、高學歷人員參與管理。三是建立和完善靈活的人員入口新機制，只要能力強，有實際經驗就可聘任和錄用。

2.建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度。選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，才能選拔和使用到與所需崗位相匹配的優秀人才，才能為諸如薪酬待遇、培訓發展等其他人力資源管理工作奠定良好的基礎。所謂公開，就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業、地區界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創造發展機遇。所謂平等，就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。中國有句古話叫“英雄不問出處”，只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就都應該讓其應聘，為其提供平等參與的機會。所謂競爭和擇優，就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優勝劣汰來選拔與崗位相匹配的最佳人選。要做到公開、平等、競爭、擇優地選人用人，必須做好工作分析、崗位評價，制定崗位說明書和崗位規范等基礎性工作。同時，在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作，完成規定的考試、考核、考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優秀人才。

(二)建立公正、公平、合理的薪酬體系

薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節約醫院的人力成本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可威脅到醫院的生存與發展。因此，在現代醫院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

薪酬體系的公正與公平，就是薪酬的設計與結構以及水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上，真正體現按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”，在實際的薪酬分配中，實行按勞分配，要敢于根據不同的工作態度，工作能力和工作業績拉開分配檔次，其標準要向優秀人才和能力、水平、貢獻十分突出的技術和管理骨干傾斜，體現一流人才，一流業績，一流報酬，突出人才價值，使每位職工投入的勞動，在分配中得到真正的體現，激發醫護人員的積極性和創造性。這樣做的目的，一方面是對員工勞動價值的肯定，另一方面，也是穩定和吸引優秀人才的主要措施。薪酬方案的設計，可以根據醫院實際，靈活選用排序法、分類套級法、元素比較法、因素評分法等科學評價方法，確定崗位貢獻和崗位價值。

薪酬體系合理就是指醫院在制定薪酬戰略與政策時，要考慮三個方面的因素:(1)內部因素，即保持薪酬管理的內部一致性，要用科學適用的方法確定崗位對于醫院的貢獻和價值大小，使員工感到薪酬體系合理。(2)外部因素，是指薪酬水平與醫院外部的市場是否一致，使員工感到在與相同行業工作人員相比具有公平性。(3)自身因素，是指薪酬體系是否具有激勵性，能否反映出個人努力程度的不同，帶來的薪酬也不同(包括個人資歷、工作經驗、個人能力等)。

(三)搞好員工職業生涯規劃，為員工提供良好的發展空間

職業是指人們在社會生活中，所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來源，并能滿足自己精神需求，在社會分工中具有專門技能的工作。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，必須為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人潛力和發揮特長的機會，通過為員工提供良好的個人發展空間，讓他們獲得事業上的成功與滿足。依據馬斯洛的人的需求層次理論可以看到，人的需求是從低向高逐步升華的，隨著醫院的發展，個人能力的提高，員工由最初的生理需求，向著自我實現層次方向發展變化，當達到了一定層次時，不僅僅考慮自己能在醫院拿多少錢掙多少工資，而是更加關注自己在這個醫院的工作環境、管理制度以及個人能否得到怎樣的鍛煉，得到怎樣的升遷，醫院會給個人一個怎樣的發展平臺等等。醫院要不斷開拓創新，引進新技術、新項目，使醫院始終站在專業學科的最前沿，讓員工到風口浪尖上去鍛煉，施展他們的才華。這樣，員工才能體會到醫院對他們是關心的、是尊重的。事實也證明，只有員工的發展與成功，才能有醫院的發展與成功。醫院只要為員工作長遠考慮，員工也會為醫院作長遠考慮，實現醫院與員工的共同發展。這一點在醫院的人力資源管理中是必須明確的。

(四)努力提高人力資源整體素質，搞好全員培訓

1.培訓是知識更新的需要，是與時俱進的需要。由于科技不斷進步，新理論、新知識、新技術層出不窮，當代科技進步的速度驚人，計算機和網絡技術在全球的普遍應用僅僅用了20多年，它是科技飛速前進的一個典型例子。人們只有不斷接受培訓，才能跟上時代前進的步伐。

2.培訓是自身生存和發展的需要。科技的進步使社會階層不斷發生變化，隨著“知識”的不斷升值，財富分配的軸心發生偏轉，知識資本(智力資本)逐漸得到社會的認可，學習和培訓也因此成為人們的一種需求，為生存和發展所必須。我國知識經濟已見端倪，知識經濟時代對人的素質提出了全新的要求，如果長期不能獲取新知識就可能失業，甚至淪為“乞丐”。相反，占有知識并不斷創新則可能成為富翁。人們要改善自身的地位，必須不斷地接受培訓。

3.培訓是提高個人競爭力和增強醫院競爭力的需要。知識經濟時代，知識的無限性、易老化性(易陳舊性)日益明顯，知識的生命周期在變短，人們已擁有的知識作為商品的價值會隨著新知識、新技術、新工藝的產生而變得一文不值。同時，知識經濟時代是一個競爭的時代，是一個主要靠知識和智力取勝的時代，個人競爭力取決于個人對知識的占有和應用，醫院的競爭力表現為整體人員素質的高低，誰的人員素質高誰就擁有未來。因此，客觀上要求每一個人要不斷地接受培訓，增長知識，增長才干。

4.培訓是醫學發展的需要，是生命科學迅速發展的要求。21世紀是生命科學的世紀，眾所周知，醫學與生命科學關系十分密切，據專家推測，約有5000余種疾病與遺傳有關，這表明隨著生命科學研究的深入，對于生命現象的認識和對疾病的診斷治療必將有重大的進展，甚至突破。因此，每個醫務工作者，必須緊跟生命科學前進的腳步，不斷學習、實踐和創新。

在這里我們還必須澄清兩種錯誤的認識:一是認為人力資源是自然形成的，其能力是先天固有的，無須培訓;二是即使能力不足，需要培養，也是醫院不得已而為之的事情，是一種消費成本。現代觀點認為，人力資源培訓它是一種投資，而不是一種消費。人力資源能力主要是通過后天獲得的，人力資源能力通過后天的培訓，使人力資本實現增值。

(作者單位:唐山市人民醫院 河北唐山 063000)

(責編:若佳)