淺析績效考核評價機制

隨著人們觀念和信息技術的更新，績效考評方法也在不斷更新和優化，但在商業銀行的績效考評中面臨著諸多困境和難題，目前商業銀行推行的差異化目標管理和標桿超越機制也存在諸多困惑。為此，本文提出了一些建議和策略。

目標管理和標桿超越機制面臨的困境

如何體現等值傳導，確保分行對總行的戰略傳導并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因，各商業銀行的二級支行，特別是發展歷史較長的國有商業銀行，地域差異和業務優勢各不相同，如果按統一績效指標和規則進行考核，雖然對保證分行戰略落實有積極作用，但也容易在支行之間產生不公平的現象。

如何體現貢獻度和進步率，即存量和增量的問題，使分支行之間的績效目標在難度上具有可比性。一般情況下，存量越大進步的難度越大，存量越小進步就容易，而且存量大的支行，其進步或退步對分行的影響也較大，如何兼顧“大行”和“小行”，確保考核評價客觀、公平、公正，同時，又能保證全行整體的績效目標不落空。

如何體現“簡單清晰”與“科學合理”。隨著精細化管理，績效考核也在不斷改進和更加科學，如何使支行管理者領會上級行的戰略導向，直接通過考核指標、權重設置、計分規則掌握分行的經營意圖。

如何體現商業銀行支行發展的極限問題。面對商業銀行支行發展參差不齊，有些行在當地已處于絕對優勢，市場份額排位第一，份額絕對值較高，同業競爭激勵，提升空間有限，要求繼續進步不現實，必然要考慮發展極限問題。……