劉積仁爭上游

面對便宜的海外資產

東軟保持了在金融危機中30%的逆市增長和全球化的擴張，秘籍何在?

在東軟沈陽軟件園中，有一個修建酷似中國版圖的園中湖，而這個湖，在劉積仁心中卻是一個世界版圖。

當外界看不清涉足30多個行業、產值200億元的東軟時，東軟董事長劉積仁稱，“不管有多少方向，東軟核心是做軟件”。

據悉，目前1.2億人使用東軟的電信計費系統，在橫跨國內通信、社保、醫療、鐵路等多系統解決方案的同時，劉積仁已經將CT機、GPS導航系統、數字娛樂系統等軟件加硬件的產品工程推向海外。

2009年，東軟保持了在金融危機中30%的逆市增長和全球化的擴張:收購了芬蘭SESCA旗下的3個子公司，在瑞士注冊了東軟的公司，在墨西哥建立了分支機構，在美國也加速了市場擴張。

國內 先下手為強

劉積仁直言自己是“幸運的機會主義者”。

從簡單軟件外包、到IT綜合解決方案和服務、再到產品工程、軟硬結合，劉積仁曾被中國媒體評價為“機會主義者”。對此他并不介懷，直言自己是“幸運的機會主義者”。

歷經19年，東軟戰略藍圖越發清晰，國內以IT解決方案、系統集成、信息化定制等為首要競爭力;國際市場則以產品工程為創新突破口。

從1991年東軟成立起，一直到1999年，東軟投資了很多基于未來的項目。1991年東軟進入了電信業，1992年進入了電力業，1995年進入了保險業，1996年進入了醫療業。

在1999年前后，劉積仁敏銳的感知到未來幾年將是中國大型基礎設施行業信息化投入的高峰期，于是將東軟從應用軟件提供商向IT行業解決方案供應商轉型，在后來十年，東軟借助先發優勢和長線布局，將觸角一舉深入電信、電力、社保、金融、稅務、醫療、鐵路等多個行業。當你在發短信、打電話、刷卡用電、辦社保、報稅、開藥、做CT、開車、聽音響時……都有可能使用著東軟的軟件。

劉積仁曾經評價東軟在2008年完成的集團上市為“識時務”之舉，而金融危機之下的全球化擴張則變得更加“識時務”。他的判斷是，通過收購，占領軟件外包行業上游制高點，并以全球人才整合拉動持續競爭優勢的提升。

不過，“中國的企業還沒有充分的經驗管理全世界不同區域、不同文化的企業”，劉積仁對《英才》記者坦言，管理書上羅列的一二三四五六七未必可行。最大考驗是如何讓全球化布局真正換回真金白銀。

全球 向上游并購

通過往價值鏈上游收購，將海外市場的高端人才與國內市場的中低端人才串接起來。在多數企業家看來，每一次全球金融危機都將引發價值鏈的調整，劉積仁對此也深信不疑。

面對“便宜”的海外資產，劉積仁稱，“金融危機中的收購風險要比沒有危機時還大，因為大家貪心的狀態會導致用便宜的價格買了成本極高的東西。”劉積仁直言，這是沖動的風險，先行者的教訓很慘痛。

事實上，東軟在海外并購也并非一帆風順，遭遇被收購方員工抵制也并不鮮見。一旦利益分配不均或者涉及裁員，國外企業中的工會組織將跳出來阻攔。收購此種團隊的風險在于，人才容易回爐，看似收歸了的市場實際沒有把控權，使得再次開拓舊有品牌下的市場變的一籌莫展。

在國際化戰略中，找到擁有領導力和話語權的海外管理人才只是第一步。

柳傳志在總結聯想虧損的教訓時談到，聯想在收購IBM PC后，留下消化不良的后遺癥，田地擴大了，卻出現肥料不足。

國際化戰略背后更大的隱患在于:大量技術與市場人才嫁接的不順暢，將使被收購的市場更難盤活，而金融危機會加速情況惡化。

2009年10月8日，東軟邁出了海外并購重要一步。其全資子公司東軟(歐洲)公司收購芬蘭軟件開發商SescaGroupOy旗下三家子公司100%的股份，支付的對價最多不超過1200萬歐元。這三家公司主要為諾基亞等客戶提供智能手機軟件開發服務、移動通信軟件開發服務、軟件開發及測試服務業務。

通過芬蘭的三筆收購，東軟將獲得200名全球頂尖的手機軟件設計人員，他們普遍擁有超過10年智能手機軟件研發經驗，且貼近諾基亞等本土客戶，多數芬蘭籍員工對客戶更無溝通障礙，而在國內手機軟件市場，東軟擁有1400名編寫手機軟件程序的員工，他們將成為海外前端人才與市場的供血機器，將使得東軟在嵌入式軟件開發，尤其是智能手機軟件開發領域形成在岸(Onshore)、近岸(Nearshore)、離岸(Offshore)的開發體系和格局。

如此一來，“人”與“財”的鴻溝被打通，海外人才、市場和客戶統統收歸囊中。

如何掌控1.6萬人的東軟團隊，成功嫁接和融合海外人才，并乘風破浪以應對各種文化沖突，由人帶動財，是劉積仁思量的問題。

整合 稀釋成本的秘籍

全球化市場份額和全球化員工數量成反比，是劉積仁對人才價值和競爭力整合的妙筆。

把發達國家人才和國內人才做一個組合;把國外技術領先的軟件設計師和國內大量的工程師組合;把市場前端的人才和后臺的開發人員組合——這些“優化組合”不僅成為劉積仁整合的利器，也是東軟降低成本的獨門秘籍。

劉積仁的思路是:通過高中低端人才整合，使東軟海外研發的高成本，通過國內1.6萬名員工來“放大”收益，進行成本稀釋。

印度最大軟件企業塔塔的CEOS.Ramadorai曾經感嘆，管理萬人大企業是個挑戰。

同樣是全球軟件外包巨頭，同樣會遇到多元文化人才的管理之惑。面對海外員工的高薪、長假、五點下班等工作習慣，是用盡一切心理戰和公關策略，將海外員工融入中國常見的“加班”文化，還是改變東軟?作為收購方，改變自己顯然不易。

劉積仁偶爾還需要在中外員工中扮演潤滑劑，他勸誡國內高管:“試圖改變別人DNA中的文化絕不可能，第一個要改變自己。”同時，對海外的員工說:“你們應該有更多的假期，更好的生活，但是你應該創造更好的價值。”

“東軟海外市場份額很快將占50%，理想狀態是海外市場占90%以上，中國市場僅占4% -5%”，而東軟截至2009年末，約計僅有4%外籍員工，未來最多也僅有20%外籍員工。

全球化市場份額和全球化員工數量成反比，是劉積仁對人才價值和競爭力整合的妙筆。

但顯然，東軟對海外人才的依賴性，將使得對海外員工的激勵機制變得更具挑戰性。同時，軟件企業不同于制造業，制造業可以通過一種制度、設備、規章來控制人的行為，而編寫軟件要的是靈感，需要激發創意激情。

為此，劉積仁對新收購的海外團隊堅決“不減薪”、“不縮短假期”，堅持在日本和歐美支付高于其本土同類企業的薪水，堅持在全球各地的分支機構配備本土化的人力資源主管，甚至，“管芬蘭的就是芬蘭人，別用德國人管”。

“東軟就是在考慮提升成本的時候我們怎么活下來，而不是降低成本怎么活下來，我們降低成本應該是提高效率，而不是犧牲我們員工的收入水平來降低成本，這個問題我們一定要想，我們如果不想，有一天我們會得不到世界一流人才，這是人才的競爭。”劉積仁直言。

劉積仁需要在SAP、IBM中招賢納士，構建東軟在美國和歐洲市場的領導團隊，也會像當年IBM的郭士納一樣，游走于全球各地，與一線員工對話。