藍調海馬

成為純粹自主品牌的海馬汽車，有著自己的藍色夢想，并屢獲車評榮耀，為什么在市場的表現卻顯出一種低調的陰郁?

“馬自達在中國取得的知名度甚至高于在本國的知名度，這很大程度上靠的是海馬。”這是日本馬自達的一位高層對海馬汽車評價。

的確是這樣，當初馬自達在與海馬汽車合作時的蜜月期，僅憑馬自達323(福美來)和普力馬，馬自達的品牌就一下子叫響了中國的大江南北。

但畢竟那已經過去，如今的馬自達正與長安和一汽合作正酣。盡管如此，一切似乎并不那么糟糕，馬自達靠海馬在中國打響了品牌，海馬靠馬自達獲得了造車的技術和經驗。他們應該互相感謝。

只是，接下來，海馬汽車踏上的獨立自主之路，重現昔日風采將不再那么輕松。

自主之路

早在1992年，海馬便開始了與馬自達長達15年的技術合作。海馬汽車給外界的印象一直很是低調、沉穩，但實際上海馬并非沒有想法、碌碌無為。

當時的海南馬自達品牌發展迅猛，從2000年僅3000多輛的年銷量，到2002年猛增近3萬輛，兩年間銷量翻了近十番，就連一汽都感到震驚，而迅速成長起來的海馬也讓一汽感到了無形的壓力。

“由于政府牽頭所帶來的松散組合的先天不足，再加上海馬剛剛開始有些浮躁，完全能夠立足于國內轎車市場，這時的海馬有了些許的膨脹，想獨立但并沒有采取行動。”這當時有媒體對海馬沒有及時獨立出來表達的遺憾。

后來，盡管一汽海馬汽車有限公司正式成立，一汽也表示愿意將包括研發資源、采購資源、人力資源等都將向新公司開放，但并沒有得到一汽實質上的支撐，2003年初，為牽制海馬，一汽經過一番周旋，讓馬自達將原本屬于海馬的馬6車型放到了長春。 “馬6移師長春”一事，對于海馬來說，不僅僅是簡單的轉移，更是一汽對自己的不信任。后來，與之合作的馬自達又將新馬自達3的生產放在了重慶長安福特，這對一直渴望新車型的海馬而言，無疑又傷透了心。

失去了馬6，是一汽對海馬的“傲慢”還以一點點顏色；而失去馬3，則意味著一場跨國合作的即將終結。

眼看與馬自達的深度合作無望，而僅靠一兩款車型不可能支撐起海馬汽車的霸業。海馬被迫走上了自主造車的道路。

實際上，海馬早就審時度勢，暗暗做著一切可能的打算。在與馬自達合作的這些年里， 2002年到2004年間，隨著福美來汽車和普力馬銷售業績的一路攀升，這一時期成為海馬與馬自達的蜜月期，也是海馬的原始積累階段，在僅向馬自達支付少量技術提成費的情況下，海馬獲得了極高的利潤。但由于一直未得到馬自達“寵幸”，海馬開始投入自主化建設。

海馬式發展

海南汽車集團董事長景柱在其撰寫的名為《蘭夢思絮》的企業文化內部小冊子上寫了這樣一段話：“我們是在合作中學習，實際很難。我不能讓我的員工代代都當裝配工。海馬很無奈，不愿被‘水煮青蛙’，只有走‘夜道’。這是一個痛苦的選擇，但卻是一個理性的選擇。”

景柱其實在與馬自達合作之初就為海馬定下來將來自主造車的戰略，并為海馬“另立門戶”埋下了伏筆。在海馬與馬自達的合作中，海馬對于普力馬和福美來擁有品牌決定權、國產化認證權、采購權和整車銷售權。除此之外，海馬并沒有支付昂貴的入門費和技術轉讓費，并且雙方共擔匯率風險。

其次，在學習中保持自主，是海馬的不變原則。在與馬自達合作期間，海馬一直很低調，并時刻以學生的態度向老師學習。

“我們要學習馬自達，跟著老師干，貼近市場走。填平馬自達留下的低價空間，先當好馬自達的‘配角’。”這是景柱給員工的號召。

借助多年學習馬自達所形成的堅實基礎，海馬自主之路的起點與眾不同之處，就在于擁有了來自于馬自達的先進生產制造技術環節的經驗。對于整車生產企業而言，生產制造核心技術競爭力的意義往往大于整車核心技術競爭力。因此，直到今天，海馬汽車很是坦誠：沒有向馬自達的學習，就沒有海馬今天自主的基礎。

2003年海馬汽車技術研發中心開始“以我為主”、聯合國內外合作伙伴開發完全自主知識產權的新一代系列車型。同時，為了實現汽車核心技術的突破，2004年海馬汽車又開始自主研發完全自主知識產權的新一代發動機系列。

此外，海馬生產了多款馬自達的車型，并在動力匹配、整車國產化、改型改款等方面進行了有效的研究與試驗。整體來說，在這個階段，海馬不僅完成了基礎性建設，又積累了豐富的生產實踐經驗，“開放合作”為海馬今后的發展奠定了堅實的基礎。

針對海馬汽車自主之路，有人評價說，從根本意義上講，海馬可以甩開膀子開發自己的產品，不必再靠外資施舍車型才是真正的王道。合資汽車回歸民族品牌陣營，不僅意味著國內汽車企業奪回了產品權，保全了珍貴的銷售渠道，更意味著維護了中國企業的尊嚴。

也許馬自達在當年剝離海馬的時候，做夢也沒想到海馬能把自己的看家本領學的如此傳神。單從技術角度上講，海馬的自主發動機技術含量在國產自主汽車品牌中首屈一指。

2006年4月，海馬在自己的總裝廠車間試制成功了自己的第一臺發動機，緊接著又推出福美來二代，并將馬自達的標識換成海馬的鷹隼式LOGO。而根據協議，這年年底，日本馬自達將不再為海馬汽車提供新產品，而2007年之后，海馬也將失去馬自達品牌的--使用權。與此同時，基于海馬H1平臺的海馬3也呼之欲出。

正是有了提前的準備，海馬汽車才能在馬自達退出前夕就建起了自己的發動機廠，推出福美來二代等過渡車型。隨后車型系列型譜也躍然紙上。

自此，海馬完成了多年來探索的自主品牌發展的第三條道路——通過“引進”、“消化”、“吸收”國際汽車廠商的關鍵技術和生產制造經驗，并在此基礎上進行不斷“創新”發展的新模式——即高起點學習型的自主品牌發展新模式。

好車不好賣

在2006年《汽車觀察》主辦的首屆“愛我中國車，’年度車型評選中，海馬福美來2代被評為年度最佳市場表現獎，從此榮耀持續綻放。

2007年，作為海馬汽車真正意義上的自主品牌產品——海馬3參加了第二屆年度車型評選活動，這款本不被評委看好的車型，沒想到經過一系列物理測試、麋鹿測試和評委的試駕后，各項表現均十分出色，贏得了評委的一致好評，最終獲得了當年的自主品牌年度大獎車型。

而在2008年的自主車評中，海馬3運動版又獲得了最佳操控大獎，2009年的車型評選海馬歡動再次奪得最佳操控獎。

對于海馬汽車在品質和技術上的表現更有專家評委稱之為國產車中的合資車。

然而就是這樣評價很高的車，在市場上的表現依然沒有福美來搶眼，也遜于同級別的自主品牌車。記者無論查詢中汽協的銷量數據還是乘聯會的數據，均找不到海馬歡動的影子，海馬3的銷量也不甚理想。

“海馬歡動銷量如何?怎么從銷量排行找不到?很喜歡這車，就是有點責，覺得沒A3的性價比高。”在一些網站的論壇上，也經常有人發類似這樣的帖子。

事實上，自從海馬“單飛”以后，海馬汽車就始終維持著這種不溫不火的局面，在銷售量最大的兩個細分市場——緊湊型轎車和城市MPV市場，只憑借福美來和普力馬這兩款相對不算新的兩個車型來和其他品牌的各路新老車型較量，早晚都會力不從心。而剛剛推出的為搶占A0級市場應運而生的丘比特(海馬M1)以及還未推出的B級車S3，依然讓海馬的未來格局不太明朗。

調整，被動還是主動?

2009年1～10月，海馬汽車憑借馬自達血統的福美來在A級車市場奮勇廝殺，月均達到近5000輛的出色表現，而月均銷量700輛的海馬3與之相比簡直是天壤之別。歡動和新普力馬能否撥云見日、沖出迷霧，一切對我們來說還是個未知數。

據業內的分析，海馬汽車市場表現不盡人意在于其定價高于同級別自主品牌車型，而在這個級別的市場，目前拼的依然是價格。

《汽車觀察》記者曾就海馬的定價問題采訪海馬汽車市場部部長湯斯，他認為當初對海馬3的要求并不是追求量，其10萬元左右的定價也與其中級車的身份相吻合。海馬汽車堅持“先做精，再做強，后做大”的企業發展思路，現在應該集中精力，穩穩占領現有的具有自身優勢的市場，進而再做大做強。

2009年10月29日上市的新一代普力馬倒是給了MPV市場注入一針強心劑。發布會現場，海馬集團副董事長、一汽海馬總經理秦全權結合中國家轎消費需求趨勢的設計思想，闡述了新一代普力馬的“家轎進化論”。

不過，業內專家指出，此次普力馬的高價入市策略，很大程度延續了歡動的定價策略，8.68萬元～10.88萬元的售價相比，同樣比新上市的江淮和悅RS高出近一萬元。

其實，不斷豐富自己的產品線，幾乎是現在的海馬汽車不斷打出的牌，12月23日，海馬的AOO級車丘比特上市，再加上鄭州海馬推出的福仕達等車型，海馬汽車族群正全面開花。

根據海馬汽車前期發布的“1015A計劃”，到2010年，海馬計劃實現產銷30萬輛，顯然，以目前的勢頭，2010年要實現這一目標極具挑戰性。

不過，海馬的價格也出現了松動。在此前海馬歡動展開了一系列的促銷活動銷量仍不見起色的情況下，海馬價格出現優惠，最高降幅達4000元。

先在價格上保持矜持，給消費者造成一種與定價相匹配的品牌認知，然后再逐漸或一下子將價格調整到位，銷量也隨之增加。面對30萬輛的銷售目標，這也許是藍調海馬隱藏的心思也未可知。