從資源觀透視保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)建

一、問(wèn)題的提出

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直是企業(yè)執(zhí)著追求的目標(biāo)，它代表著企業(yè)擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占優(yōu)的向客戶傳遞價(jià)值的能力。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的早期觀點(diǎn)認(rèn)為行業(yè)結(jié)構(gòu)是決定行業(yè)整體贏利能力的外部條件：企業(yè)的差異化定位和成本優(yōu)勢(shì)定位及其執(zhí)行狀況決定了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值和大小。行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)定位的結(jié)果共同決定公司的獨(dú)特的贏利地位。至于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)建過(guò)程，以波特為代表的學(xué)派從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，認(rèn)為公司戰(zhàn)略的中心問(wèn)題是對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)，而如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)則需要從企業(yè)所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。在既定的環(huán)境中，只有少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略與某一特定的行業(yè)是合乎要求的，這些戰(zhàn)略可以防御現(xiàn)存的和復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并能獲得更高的利潤(rùn)，這種觀點(diǎn)過(guò)多地關(guān)注與企業(yè)外部環(huán)境，較少的將精力放在企業(yè)內(nèi)部，因此，人們?cè)诜治鰹槭裁丛谙嗤漠a(chǎn)業(yè)條件下，企業(yè)之間仍然存在績(jī)效上的明顯差異?對(duì)這個(gè)問(wèn)題的分析與探討使得戰(zhàn)略分析的重點(diǎn)又轉(zhuǎn)到企業(yè)的內(nèi)部因素，導(dǎo)致了基于資源觀點(diǎn)的產(chǎn)生。

基于資源的戰(zhàn)略觀的中心論點(diǎn)是，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。它以兩個(gè)假設(shè)為前提：1，企業(yè)所擁有的資源是異質(zhì)的：2，這些資源在企業(yè)之間是不能完全流動(dòng)的，所以異質(zhì)性得到延續(xù)。并認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)能否獲得高于平均收益水平的投資收益率很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部特點(diǎn)。因此，采用這種戰(zhàn)略思維模式的企業(yè)不是把制定戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在外部環(huán)境分析和行業(yè)選擇上，而是放在取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所難于或者不可能模仿的資源和能力上。

資源在什么條件下才能成為能夠產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?必須是：1，有價(jià)值的；2，稀缺的；3，不可能完全模仿的；4，難以替代的。這意味著某些企業(yè)所擁有的高效資源供給有限，至少其供給不可能迅速擴(kuò)大。當(dāng)一個(gè)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并贏得租金后，存在著某種力量限制對(duì)這種租金的流動(dòng)性。兩個(gè)關(guān)鍵因素是難以模仿性與難以替代性。這些資源具有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的事前限制能力，即如果具有相同資源稟賦的一批企業(yè)可以通過(guò)某種定位選擇獲得某種優(yōu)勢(shì)地位，那么所有這些企業(yè)都會(huì)加入到這種激烈的“定位”競(jìng)爭(zhēng)，最后使預(yù)期的回報(bào)被“競(jìng)爭(zhēng)掉”。

僅僅依靠資源是不夠的，資源觀還強(qiáng)調(diào)能力，能力使企業(yè)整合資源以完成任務(wù)和活動(dòng)。資源和能力二者結(jié)合共同形成組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力概念不是靜態(tài)的，它是不斷演化發(fā)展的。企業(yè)現(xiàn)在擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力不一定能保證企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最嚴(yán)重的傾向是企業(yè)在自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力面前故步自封，停滯不前。等到環(huán)境變化時(shí)。企業(yè)原有的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”阻礙企業(yè)資源和能力的更新，即發(fā)生“核心僵化”。導(dǎo)致核心僵化的原因是多方面的，但其根本原因來(lái)自于組織由日常行為和決策方式而形成的組織慣例(organization routines)。對(duì)“核心僵化”的探討豐富了我們對(duì)能力的理解。

從組織上來(lái)研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，加深了人們對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的理解，而且它的框架給企業(yè)提供了真正切實(shí)的途徑。人們逐漸認(rèn)識(shí)到，技能的獲取、知識(shí)和訣竅的管理的以及學(xué)習(xí)是資源觀根本性的戰(zhàn)略問(wèn)題：而組織過(guò)程和發(fā)展路徑，共同構(gòu)建組織的能力的發(fā)展框架。

組織過(guò)程有三個(gè)作用：第一個(gè)作用是協(xié)調(diào)整合。管理層在企業(yè)內(nèi)組織管理生產(chǎn)的方式是導(dǎo)致企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域勝出的基本原因。因此，能力是嵌入在已有的獨(dú)特的協(xié)調(diào)和組合方式之中的。所以一個(gè)企業(yè)的組織過(guò)程往往具有高度的一致性。能力的形成是組織從過(guò)去到現(xiàn)在所走的路，這就提供了難以復(fù)制的原因之一——路徑依賴(path-denendenee)。第二個(gè)作用是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是通過(guò)重復(fù)和試驗(yàn)而能更好地和更快地完成任務(wù)，還能幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。第三個(gè)作用是重構(gòu)和轉(zhuǎn)變。不斷地重構(gòu)企業(yè)的資源和能力。實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部的轉(zhuǎn)換是非常重要的。重構(gòu)和轉(zhuǎn)變的能力本身就是學(xué)習(xí)得來(lái)的組織技能。

從上述分析中，我們可以總結(jié)如下：企業(yè)的資源和能力共同構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)外包的形式，更有利于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)建：資源和能力是動(dòng)態(tài)的，起根本作用的是組織慣例。

二、營(yíng)建企業(yè)的運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)

對(duì)保險(xiǎn)企業(yè)而言，戰(zhàn)略性資源表現(xiàn)為：公司品牌、償付能力、渠道等。這些是在公司的控制之下，屬于內(nèi)部資源管理的范疇。公司所能掌控的資源總是有限的，所以內(nèi)部資源管理的重要目的之一就是合理整合，針對(duì)培植競(jìng)爭(zhēng)所需的關(guān)鍵能力進(jìn)行。外包提供了整合的思路，應(yīng)該善于通過(guò)外包，拓展協(xié)力網(wǎng)絡(luò)，充分利用外部資源，豐富自己的營(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。

(一)針對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入能力，可以與外部的經(jīng)紀(jì)公司和某些代理公司建立某種有效的聯(lián)系。這種聯(lián)系成功與否關(guān)鍵在于保險(xiǎn)企業(yè)是否擁有足夠的議價(jià)能力。

企業(yè)或多或少都具有所謂的互補(bǔ)資產(chǎn)，即僅與特定的產(chǎn)品市場(chǎng)、技術(shù)或(外部)企業(yè)相聯(lián)系時(shí)才具有價(jià)值。這些資產(chǎn)的戰(zhàn)略意義在于它是企業(yè)特定的，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步積累的，其運(yùn)營(yíng)和維護(hù)是在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)才能達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，絕非一朝一夕就能發(fā)揮功效。隨著這種互補(bǔ)資產(chǎn)的建立。企業(yè)的價(jià)值鏈有融合滲透的趨勢(shì)，單個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈種相融合部分的改造是以企業(yè)間的高效協(xié)作為目標(biāo)的，企業(yè)間的關(guān)系會(huì)發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，由以前的大量討價(jià)還價(jià)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷ユi定(co-specialization)。這就既穩(wěn)定了企業(yè)的外部環(huán)境，大大降低交易費(fèi)用，雙方間的服務(wù)的到了保證和提升，保險(xiǎn)企業(yè)因此得以精力專注于風(fēng)險(xiǎn)控制這一核心業(yè)務(wù)。另一方面，這種資產(chǎn)的建立和維護(hù)是在兩種不同的組織和行業(yè)背景下實(shí)現(xiàn)的，學(xué)習(xí)會(huì)在更加規(guī)范的基礎(chǔ)上得到觸發(fā)。這些都是企業(yè)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，限制競(jìng)爭(zhēng)的有力因素。

可以通過(guò)股份參與或甚至直接參與設(shè)立的形式對(duì)加強(qiáng)對(duì)其的控制。這樣，保險(xiǎn)企業(yè)就可以將部分外部交易轉(zhuǎn)化為內(nèi)部交易，有效地延伸企業(yè)邊界，降低交易費(fèi)用。

在合作對(duì)象的選擇上，可以吸引非保險(xiǎn)業(yè)主體參加進(jìn)來(lái)，這是更為直接的方式。通過(guò)這種形式的外包可以擴(kuò)大通路，大大降低在一般性業(yè)務(wù)展業(yè)中的交易費(fèi)用，減少由于信息不對(duì)稱帶來(lái)的附加成本。搶先的排他性合作對(duì)其他保險(xiǎn)公司來(lái)講是難以逾越的壁壘。隨著資產(chǎn)的相互融合，保險(xiǎn)企業(yè)會(huì)加深對(duì)該行業(yè)的理解，特別是在風(fēng)險(xiǎn)控制領(lǐng)域，甚至可以參與行業(yè)某些標(biāo)準(zhǔn)的建立。同時(shí)，保險(xiǎn)企業(yè)本部得到收縮，而將資源專注于核心業(yè)務(wù)。

(二)針對(duì)提高保險(xiǎn)服務(wù)水平。保險(xiǎn)服務(wù)作為無(wú)形產(chǎn)品的一種。其外延有著很大的空間；同時(shí)，保險(xiǎn)服務(wù)也可以作為其他產(chǎn)品服務(wù)的外延部分。隨著產(chǎn)品邊界的擴(kuò)大與模糊，保險(xiǎn)服務(wù)自身及其營(yíng)銷(xiāo)空間也隨之?dāng)U大，這是雙向的。

一方面，可將其他產(chǎn)品和服務(wù)吸納進(jìn)來(lái)。消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)不是單獨(dú)進(jìn)行的，它必須有其他網(wǎng)絡(luò)的支持。通過(guò)分析消費(fèi)者的消費(fèi)鏈，可以將以保險(xiǎn)消費(fèi)相關(guān)的其他系統(tǒng)與消費(fèi)者的距離縮短。這種縮短直接提高保險(xiǎn)企業(yè)向客戶傳遞的價(jià)值。另一方面，保險(xiǎn)也與消費(fèi)者的其他體驗(yàn)聯(lián)系，同樣存在相同的進(jìn)程。這就必然要擴(kuò)大保險(xiǎn)企業(yè)與其他企業(yè)的聯(lián)系，直接表現(xiàn)為保險(xiǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的豐富。

例如，車(chē)險(xiǎn)產(chǎn)品與汽車(chē)消費(fèi)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的融入。這一方面提高那些行業(yè)的銷(xiāo)售，也豐富了保險(xiǎn)公司的服務(wù)。這樣的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的增多和豐富，對(duì)保險(xiǎn)公司而言能夠更好地把握消費(fèi)者行為。為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)完善保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)：有了這樣的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保險(xiǎn)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)手段大大豐富。對(duì)這種協(xié)力網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營(yíng)和管理將會(huì)是保險(xiǎn)企業(yè)的重要工作。

三、優(yōu)化企業(yè)流程

對(duì)流程的優(yōu)化提供了成本控制的巨大空間。同時(shí)也是保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。流程優(yōu)化工作的直接目標(biāo)是滿足保險(xiǎn)服務(wù)及時(shí)性、響應(yīng)性的要求。但是。對(duì)流程的優(yōu)化的意義決不僅限于此。

首先，堅(jiān)持將流程優(yōu)化是作為一個(gè)永續(xù)的過(guò)程，可以重新塑造公司的價(jià)值觀。許多時(shí)候，問(wèn)題的難點(diǎn)在于——“不是你能接受什么新的思想，而在于你能夠放棄什么陳舊的思想或做法，因?yàn)樽兓偸峭纯嗟摹薄?yōu)化是作為一個(gè)過(guò)程而存在，所以變革會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在公司的日常事務(wù)中。在這樣環(huán)境中，員工不但會(huì)自己尋找適應(yīng)變革的行為方式。這些變化中的行為方式最終會(huì)穩(wěn)定、匯總形成一個(gè)“合力”。同時(shí)，更加重要的是員工會(huì)慢慢地學(xué)會(huì)主動(dòng)思考現(xiàn)有流程，無(wú)論是其所處部門(mén)還是其他部門(mén)的，分析現(xiàn)存流程的弊端或者能夠優(yōu)化提高的地方。

流程優(yōu)化過(guò)程必然帶來(lái)對(duì)公司原有的沖突的解決機(jī)制的沖擊，而正是這時(shí)候也是公司管理層向員工傳遞公司價(jià)值觀、重塑公司價(jià)值觀的絕好時(shí)機(jī)。這時(shí)，公司管理層要向員工傳遞一個(gè)信息，以表示自己非常關(guān)心流程的優(yōu)化。在爭(zhēng)端的解決過(guò)程中，召集廣泛的人員參與，將爭(zhēng)端的解決過(guò)程變成一個(gè)課堂。久而久之，一般問(wèn)題在員工層面就能得到很好解決的“問(wèn)題自解決機(jī)制”會(huì)逐漸形成，最終作為公司優(yōu)秀“組織慣例”的重要組成部分。

流程優(yōu)化的過(guò)程也是公司打破知識(shí)和訣竅的部門(mén)限制，創(chuàng)造一個(gè)公共平臺(tái)，供全體員工共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)、訣竅的過(guò)程。雖然，目前很多公司已經(jīng)有先進(jìn)的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)或企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，但是這些程序應(yīng)當(dāng)是隨著時(shí)間的推進(jìn)而升級(jí)。更為重要的是，不能因?yàn)檫@些系統(tǒng)的存在而成為阻礙知識(shí)和訣竅在公司內(nèi)廣泛傳播的借口。

流程優(yōu)化的具體實(shí)施中，波特的“價(jià)值鏈”這一工具能提供有力幫助。

首先，大致劃分企業(yè)的價(jià)值鏈，標(biāo)出活動(dòng)所占的成本大小和變化。那些在營(yíng)業(yè)成本或者企業(yè)資產(chǎn)中占有舉足輕重地位的或迅速增長(zhǎng)的活動(dòng)首先被分離出來(lái)。營(yíng)業(yè)成本因該分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的活動(dòng)中去，資產(chǎn)應(yīng)分到使用、控制它們或?qū)ζ溆绊懞艽蟮幕顒?dòng)中。分離價(jià)值鏈活動(dòng)的最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。那些存在差異的地方往往是增大某些相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。

接著，對(duì)于分離出來(lái)的活動(dòng)，辨別哪些因素是該活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素。通過(guò)控制規(guī)模、加強(qiáng)學(xué)習(xí)、控制聯(lián)系等來(lái)優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。在操作中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有些不同活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素是相互沖突的。那么，我們必須在這些活動(dòng)間作出平衡。或者思考我們現(xiàn)有的活動(dòng)是否有重新設(shè)計(jì)的必要。對(duì)于哪些成本驅(qū)動(dòng)因素相同的價(jià)值鏈活動(dòng)，要加強(qiáng)這些活動(dòng)間的聯(lián)系，或者共享某些基礎(chǔ)設(shè)施、活動(dòng)和信息。對(duì)于那些在企業(yè)價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)占據(jù)重要成本位置的活動(dòng)，我們有必要再深入劃分下去，重復(fù)上面的工作。