1號店:打造“網絡沃爾瑪”

2008年，從公眾視野消失許久的原戴爾中國區總裁劉峻嶺和原戴爾全球采購副總裁于剛宣布:將在中國做一個“比超市還便宜的網上超市”。

買書你也許會去當當、卓越，買3C產品你也許會去京東商城，如果想淘一些稀奇古怪又物美價廉的東西，你也許會去淘寶……但如果，家里的面粉和油沒有了，你知道在網上哪里能買到么?現在，許多人已習慣在網上購買書籍、手機、服飾、奶粉，乃至使用頻率非常低的各種稀奇古怪產品，對于使用頻率最高的糧油、紙巾、飲料啤酒、洗頭水等日常必需品，反而不曾在網上購買過。

2008年上線的1號店決心打破這個魔咒，如今它已經是中國最大的網上超市，它的目標是打造“網上沃爾瑪”。不過，至今尚處于“燒錢”階段的它也讓人擔心:1號店會成為下一個Webvan嗎?

走最難走的路

2007年11月，原戴爾中國區總裁劉峻嶺和原戴爾全球采購副總裁于剛突然宣布離職，此后便倏然消失在公眾視野之中。2008年，他們同時回到公眾視野，并宣布:將在中國做一個“比超市還便宜的網上超市”。

兩人的緣份源于2006年，在美國。當時剛加入戴爾不久的劉峻嶺聽說公司里有一個“非常厲害”的華人，慕名發了一封郵件認識一下，沒有想到兩人“一見傾心”。2007年春節后的一次午餐聚會上，劉峻嶺和于剛萌發了共同創業的想法。當時，劉峻嶺剛被提升為戴爾中國區總裁，于剛則是華人在戴爾公司做到最高職位的全球副總裁，掌管著戴爾在亞太區的采購權。

對于一路從基層做到跨國公司區域組織最高層的劉峻嶺來說，在達到職業生涯頂峰之后，年紀尚輕的他必須思考下一步該如何選擇。而同樣達到職業生涯輝煌的于剛則自謂渾身流淌著創新基因，必須“做點有價值的事”。于是，兩人一拍即合，相繼從戴爾公司辭職，很快投入到創業的準備之中。

電子商務是兩人共同的選擇。在深入市場進行調查之后，劉峻嶺和于剛一致認為，與十年前相比，中國計算機市場和互聯網用戶已經形成了龐大的規模，發展電子商務的環境已經日趨成熟，而在結算方式以及物流體系日益完善的今天，越來越多的人已經開始接受網絡購物這種新興模式，在中國發展電子商務將大有前途。而且，這一行業，在中國，目前還只是處于“嬰兒階段”，有很多想象的空間值得實現。

于剛與劉峻嶺決定，從風險最大的綜合性B2C模式入手，“寧肯在起步階段多吃點苦”，以形成差異化的特色。他們認為，至少目前，包括上述多家同行在內，沒有一家可以稱得上綜合性B2C成功企業。但這是一條風險最大的路。因為，綜合性電子商務平臺搭建周期長，而所需的啟動資金更多，未來涉及到商品供應與管理更為復雜。自然的，門檻也就比較高，一旦成功別人難以趕超。

讓消費者用鼠標逛超市

2008年7月，1號店(www.yihaodian.com)上線了。

1號店要打造的模式是“網上沃爾瑪”，讓用戶可以以“比超市更便宜的價格”購買到與家息息相關的各類商品，包括食品飲料、美容護理、家居家電、廚衛清潔、母嬰玩具等幾大類產品。

“1號店的定位為‘家’。我們要給顧客創造價值，一來我們的產品更便宜，二來我們免費送貨上門。只有你為客戶創造他們滿意的價值，你的企業才會被顧客認可。1號店要為顧客提供一種全新的生活方式。正是這種生活方式的改變，帶給客戶不一樣的體驗與價值。”

于剛介紹說，超市行業的平均毛利率為20%—25%，1號店省去了實體店面和大量人員，多了配送和包裝，成本算下來比傳統超市還低3—5個百分點。

目前在1號店的商品當中，日用快消品、美容護理品和母嬰產品是銷量最大的三類。由于這些商品的購買量大、重復購買次數多，人們對其價格的敏感度要高于其他物品。上線之初，1號店的主打商品賠錢在賣，而且每天都有一款實體超市做不到的五折產品。半價的金龍魚食用油、清風紙巾或者匯源果汁，在這里充當了排頭兵的角色，抓住了主婦、白領和宅男們的心。1號店直接將價格的競爭目標瞄準家樂福，全站所有商品的價格說明后面都有這樣一句話，“如您發現家樂福價格比1號店更低，立即告訴我們，并獲得獎勵”。

為了“黏住”顧客，1號店很注重會員營銷，這和它關注客戶LTV的理念是一致的。1號店有統一的積分體系和制度，大部分商品都有積分，不同商品的積分不同，不同等級會員享受的積分也不相同。會員可以通過購物、參與社區互動賺取積分。積分可以直接用于支付購買商品。會員還被鼓勵自發組織購物工會，工會成員的積分返利比例和整個工會的交易額相關。

高效供應鏈

目前1號店已經擁有6個大類，150多個小類，超過2萬種商品，未來會擴充至10萬種。不僅種類繁多，多數超市貨品還存在保質期短的問題，進出貨管理的難度非常大。在這種情況下，規范、自動化的內部管理是網上超市運營的關鍵，“上萬種商品，不同的保質期、不同的商品價值，如果庫存過多，成本就會提高;如果存儲過少，會造成缺貨。什么時候庫存應該預警、什么時候該補貨。從供應商的進貨、采購、到貨，到入庫、上架，然后出貨，還涉及到管理財務、資金鏈的流通、會員退貨等等，是非常復雜的環節，沒有一個先進的系統，根本沒法做到有效管理和業務擴展。”于剛說。

于剛和20多人的IT團隊花了大量的時間和精力研發系統，建立了十幾套系統模塊，包括供應商管理系統、倉庫管理系統、會員管理系統、財務管理系統、管理報表系統、物流管理系統等。然后實現這些系統的無縫對接。經過半年，這套系統正式投入使用。即使是現在，還有大批IT人員在維護和完善這套系統。

當產品被供應商送至1號店時，同時也進入了一套嚴密的系統當中:包裝是否易碎、實際產品與網上照片是否相符等細節，都在監測范圍之內。而在保質期的管理方面，1號店甚至已經申請了專利。進入1號店后，每個商品都會被要求錄入保質期，不新鮮的貨物會被系統擋下來，無法上架。

1號店還用系統進行實時的缺貨率監控，當庫存低于臨界點的時候，系統會自動下單。為了便于商品周轉，在上海青浦6000平方米的庫房中，各個商架的擺放位置也是在進行顧客購買行為分析之后確定的。

另一個無法繞開的困難環節是配送。首先1號店的每一單平均有20件商品，是同業的8-10倍，破損的幾率要高上許多，其次顧客不會為超市商品忍受太長的配送時間。可以看到1號店在包裝上確實下足了功夫，所有商品都采用紙箱包裝，即使只有幾袋零食。如果遇到紅酒這樣的易碎品，玻璃瓶與紙盒外包裝之間會裝以氣泡膜，裝酒的紙盒和送貨紙箱之間又會有一層填充物。

在送貨速度方面，1號店目前在江浙滬的大部分地區能做到“白天下訂單，第二天上班之前來按門鈴”。

上海青浦6000平米的倉儲中心僅僅只能滿足江浙滬三地的需求，其他一線城市的倉儲中心的建立是當務之急。“比如講，液體物品依靠空運很麻煩，必須就近有倉儲中心實現陸運。”1號店目前的計劃是，將倉庫開到北京和廣州，向全國范圍內擴展。未來它是成為全國人民的一種生活方式，還是難逃網上超市的老路，尚需要時間來證明。不過在現在看來，它是最有可能的破題者。