豐田也不例外

春節伊始，最吸引眼球的是豐田召回事件。

制造型企業最致命的危機——產品質量問題爆發，發生在全球各地的頻繁召回事件化成巨大的洪流拍打著這艘全球汽車業的航母，并最終由聲勢浩大“油門踏板”事件將豐田推至風口浪尖。

作為全球汽車業霸主，豐田的TPS精益生產模式至今仍是汽車行業頂禮膜拜的至高法則，也由此創造出豐田70年不敗歷史和盈利紀錄。這是制造業“產品”層面的核心價值。但現在，精益化生產中“零部件通用化”模式開始遭到質疑——豐田在不同級別的車型上采用相同的零部件供應商，對于豐田來說可以有效控制成本和質量，也埋下了隱患：一旦出現問題，爆發的規模波及面更廣。

事實上，豐田犯下的致命錯誤也在于最基礎的戰略層面——實現了快速擴張，卻沒有足夠的能力去掌控擴張后的局面。從2005年開始。豐田在全球迅速擴張，將“成為全球最大汽車制造商”作為首要目標。擴張戰略沒有問題，但快速擴張戰略下過于追求研發速度和成本控制，從而忽略了技術儲備和質量控制，對市場占有率的盲目追求逐漸取代了公司長久以來以服務客戶為宗旨的核心價值觀。

豐田為中國正在走向全球化的企業提供了很好的樣本。每個企業最初都是從某個國家、某個地區走出來的，都帶有強烈的地區色彩和企業自身風格；但隨著全球經營的擴張，特別是進入資本市場后，游戲規則越來越趨向一致——在紐約上市抑或在倫敦上市，企業都被要求按照資本市場的喜好行進，好比一匹野馬被帶進了全球賽馬場，從此韁繩牽在了別人手中，步伐如何邁、邁多大都要聽別人的，再也沒有閑庭信步或者激情狂奔的自在時光。

凡游戲規則，均無人幸免。無論美國企業還是日本企業，每三個月都要面對一次資本市場的責問——你的報表業績怎么樣?這逼迫企業以眼前的贏利目標為最大關注點，盯住一個月，甚至一周，以免被資本市場快速拋棄。三個月為限更多是為了散戶投資者研究何時進入市場，也并非主要是針對機構投資者。如果眼光放遠到一年兩年甚至三年，似乎演繹的形式將有所不同。

短期規則不是沒有遇到過挑戰，上世紀80年代，日本企業的“超長計劃(Long-term plans)”概念登陸美國，日本企業不顧短期收益地進行長期、戰略性投資，這讓美國人目瞪口呆，但事實證明了日本商人的眼光——收購的資產在規模化后很快實現贏利。“Long-term plans”后來被寫入了美國MBA課程，日本人也被嘆為“經濟動物”。

應該說，尊崇長期計劃是中國傳統“義利觀”的內容之一。“義”指社會認為“應該如此”的道德法規，“利”指利益所得。“義”與“利”的關系構成利益關系的核心問題。能正確處理這一關系的行為一直都值得崇尚，不在利益多寡，甚至也不完全在于獲取利益的手段和方式是否遵守一定的市場規則，所有的市場行為主體都應該具有理智、審慎、自律的理念特征。立足周邊及生態鏈條的整體利益，眼光長遠，關注遠期發展和長期利益。

日本的經濟神話在上世紀80年代末破滅，很多日本公司開始自愿或被迫接受西式的“戰略性思維方式”：立足利潤，制定明確的戰略和加強雇員激勵來創造競爭優勢。其實，所有公司都在同樣規矩下生存的，中國企業也在做著一模一樣的事情。但也許等到某一天，中國經濟的體積和質量都真正夠大，中國五千年文化的核心價值觀會浮現出來，反過來影響全球市場的規則。