民營企業內部治理新思路

據統計，中國有超過4200萬中小企業，其中絕大多數都是民營企業。民企在社會資源分配中處于劣勢，在銀行貸款、政策扶持、產業準入等方面長期受到歧視，這無不與民企經營管理有關，特別是大多數民企內部治理問題一直難以突破。民企激勵機制不健全難以調動員工積極性，約束機制難以使公司中各利益主體之間的責、權、利關系形成一種制衡，決策權力大多數還是集中在企業所有人身上，員工文化程度、水平參差不齊等問題使大多數民營企業在激烈的競爭中處于不利的地位。隨著公司的業務量擴大、組織機構擴充、公司人員增加、資金流量增大，民企各種新的問題也隨之出現。

所謂公司內部治理或稱法人治理結構是由股東大會、董事會、監事會和經理層人員等組成的用來約束和管理經營者行為的控制制度。如何通過合理有效的公司治理增強民營企業的競爭力是擺在企業主面前的一個現實問題[1]。通過長期的企業實地考察調研，我們發現一些基于以前治理方法的新思路。

一、民營企業對于經理人員選聘首相要重視信任機制的建立，企業要有意識地針對經理層進行人力資源動態管理。(1)大多數的民營企業對于外聘的經理在信任度上面有很大的欠缺，或者說根本不信任。這也是造成隊伍不穩定的一個根本因素。解決的辦法是首先對選聘的人員進行科學詳細的人力測評了解，找到信任的基礎。(2)在內部進行相應的人才儲備，根據企業的發展方向讓相應的儲備人才去熟悉企業的業務。由于內部人才是經過長期考評了解的，使用起來具有更高的穩定性和經營安全性。

二、科學的激勵機制對于高層管理人員非常重要。根據馬斯洛的需求層次理論，企業主要改變對經理人只付薪酬的簡單激勵方式。經實地調查走訪，大多數的職業經理人還有被認可的需求、自我實現的需求[2]。(1)可以逐步采用高層員工持股計劃和吸收更多有能力的非家族成員進入高管層，建立有吸引力的升遷制度。同時可以效仿華為公司建立員工內部創業戰略機制。(2)采用固定年薪加績效工資薪酬計劃，加大績效工資的分配比例。(3)認真分析公司內每一位經理人員的需求特點，然后量體裁衣細分激勵策略。

三、逐步解決董事會、股東會、監事會和經理等形同虛設的局面，逐步推行產權多元化戰略，加大產權社會化與分散化程度。民企業內部治理結構自發性的制度變遷，應該依據資產風險成本最小的原則進行。這種變遷過程主要表現應該是一個漸進的過程，而不應該選擇激進的變革方式。變遷的過程應該表現為:家族治理結構模式→親情關系治理結構模式→職業經理治理結構模式[3]。

四、逐步建立適合企業發展的組織架構，實實在在的設崗位，定人選。小型民企由于業務不大，可以考慮一人兼幾個崗位的工作，隨著公司業務的發展逐步增加人員，這樣以利于各種治理機制的運行。組織架構的設計應該具有一定的科學性，而不是僅僅限于滿足當前公司經營現狀。

五、民營企業中各利益主體之間的責、權、利關系首先要界定清晰。由于經營權和所有權分離不清晰的特點，公司董事會實際上基本由股東來控制。因此，(1)明確各級員工的崗位職責，防止下級員工隨意指揮監督上級的現象。(2)逐步建立明確有效的監督考核制度，提高執行制度的能力，進而逐步擺脫“人治”的工作方法。

六、針對自身企業特征設計一整套系統，這其中既有治理共性的東西，也有基于企業差別的個性思考，特別要注意所有權和經營權分離的度。這之后，通過努力形成一個適應任何真正人才表現和展示自己能力的舞臺，老板便能夠留住人才，發揮其能力和積極性。兩權分離之所以必要，就是因為企業主在民企中更少地親臨生產經營第一線，逐漸缺乏決策的實踐基礎。經營者的經營管理方法也就比所有者更切合實際。(1)運用一些方法對經理人員的決策能力作客觀的評估分類，尤其是以往涉及公司決策方面問題時經理人員的表現。同時建立經理人員素質評估檔案，以利于促進公司決策權力的合理分配[4]。(2)更多地把決策權力授予經理層，讓其根據經營實際情況充分有效地行使決策的權力，逐步推行決策結構重心下移策略方針。

參考文獻:

[1]楊波、唐小娥，馬永開.股權結構與公司治理效率研究[J].軟科學，2004，(1)

[2]Peter Kestenbaumm nin，Patrick J Keys，Thomas R Weirich.Integrating Sarbanes 0xley，Leadership，and Ethics.The CPA Journa1.New York:Apr 2005.Vo1.75，lss. 4

[3]青木昌彥，錢穎一. 轉軌經濟中的公司治理結構[M] . 北京:中國經濟出社，1995.pp.93-98

[4]Governance and Investments in Human Capital.Washington，D.C.:Brookings Institute，1996