企業修煉四大法則

今天的商業世界比以往任何一個時期都混亂。企業組織該如何轉變管理，以適應這混亂的現實?

當今中國的企業組織，常常很“尷尬”：一方面需要維護系統自身的穩定，另一方面又需要把自己放在競爭環境中，不斷變化，一方面需要留住優秀的人才，另一方面又需要不斷引進新的人才，以打破固有的平衡；一方面需要保持競爭優勢，另一方面又要超越自己，放棄固有的東西……

怎么辦?這似乎已成為企業管理者最頭痛的問題。“超穩定結構”

實際上，今天的商業世界比以往任何一個時期都混亂。與此相對，中國的大部分企業組織，卻仍然處在一個相當穩定的結構中。

這是一種“超穩定的結構”——最高管理者制定戰略，中層管理人員執行戰略，基層管理者剛負責不斷強化組織的穩定。看上去，似乎每個企業都在留意，甚至追求精密的控制和報告體系。不僅如此，隨著信息化程度的提高，更多的企業滿足于大量的數據分析和一層一層地向上報告，就連高層管理者也滿足于根據數據說話，而且對于應用新的信息工具沾沾自喜。

當然，這樣的結構有助于降低成本、維持品質以及提高執行力。然而在今天這種混亂的競爭環境下，降低成本必須和高速增長并存，維持品質必須和毀滅性創造并存，提高執行力必須和不按常規做事并存。但在超穩定的結構中，這很矛盾，從前運作有效的組織管理模式，已經不再能夠那么有效地運行。

所以每一家企業組織，都必須面臨一個全新的現實。這個現實的特征就是：第一，組織不再是一個“封閉的系統”、第二，組織的經營環境已經不再是穩定的狀態；第三，組織中不再存在明確的杠桿。

那么組織管理究竟該怎樣轉變?

管理者需要混沌的思維方式

日本本田公司進入美國摩托車市場的時候，美國市場在大家眼里公認的消費習慣是“更大更奢華”，本田公司也正是朝著這個方向努力，并制定了計劃，但是沒有成功。接下來，當本田公司偏離了這個計劃，抓住了人們對小型車的興趣這個點的時候，沒想到，它在5年之內就主宰了美國摩托車市場。

這就是我們所說的混沌的思維方式。

穩定均衡的思維方式，是我們習慣的組織管理思維方式。這種思維方式最在意的，是如何確保所有的行動回歸到預定的計劃上來。因此管理者所努力的方向，是保證結果與計劃相符，所以在發揮管理職能的時候，會很堅持控制和計劃這兩個管理的基本職能。

比如我們在計劃管理中習慣使用的“例外管理”就是這樣一個例子。我們計劃實現某種均衡狀態，一旦偏離這種均衡狀態，我們會采取行動，這就叫“例外管理”。 但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關心計劃與結果的吻合，而是更關心目標實現過程中，如何尋找到超乎尋常的結果。拿“例外管理”來說，在混沌的思維方式下，它不是關注是否出現偏離均衡狀態的行動，而是關注不斷尋找改進的機會。這就是為什么本田公司終于獲得了在美國摩托車市場的成功。

組織需要構建自己的彈性能力

所謂彈性能力就是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。

我們常常看到有些企業似乎永遠不會犯錯誤，似乎總能夠抓住機會獲得競爭的優勢地位。也許你會歸結為這家企業運氣好，或者這家企業本身處在領導地位，能夠控制市場或者控制環境。這樣的理解是非常錯誤的，支撐一家企業的關鍵因素之一是企業自身的彈性能力。

我們可以看看海爾的成功，當海爾開啟質量之路后，并沒有停留在這個方向上，而是在合適的時間率先進入服務戰略，而當服務給海爾帶來強有力的競爭地位的時候，海爾又要求進行組織流程再造，之后進入全球化的努力。海爾的每一步改變，都搶在市場變化的前端，都能夠在行業中領先一步，所以海爾總是可以讓自己處在不斷競爭的地位并保持競爭優勢。

反過來，很多企業總是在外力的壓力下才做出調整，甚至環境改變了還在幻想著能夠對付過去，自己不做主動的改變。甚至一些企業還認為自己擁有的優勢是長久的和不會被淘汰的，還沾沾自喜地活在自己的世界里，對外部的變化熟視無睹。

沒錯，在穩定均衡的狀態中，企業可以保持自己原有的競爭優勢，企業也可以按照自己對于市場理解的經驗來判斷未來。但是當企業進入一個混沌狀態的環境的時候，所面對的問題是全新的問題，沒有經驗和先例來借鑒，更可能的情況是以前的優勢變成了劣勢。所以組織需要自我超越，自己加壓，不斷改變才是正確的選擇。

在組織內部打破均衡狀態

穩定均衡狀態的思維方式，傾向于把發展的過程理解為一種平穩的趨勢。而混沌狀態的思維方式，則把發展過程理解為一種半穩定的臨時狀態跳躍到下一個半穩定的臨時狀態。所以在混沌狀態的思維方式里，所有的發展都是時斷時續的。

我們相信混沌狀態的思維方式的理解更接近于實際的市場情況，那么組織就需要打破自己的平衡來獲得市場的機會。管理者此時需要關注的，是如何保證組織能夠迅速地上升到新的變化空間，在時斷時續的發展中，能夠到持續的階段而避開停頓的階段。這就要求管理者必須清醒地認識到：管理上的每一個舉動或者疏忽所造成的后果，很可能是錯過了持續發展的階段，所以，組織內部需要不斷地打破平衡，不能默認沒有能力的人在崗位上，不能默認老朽的管理者在關鍵崗位上消磨時間，不能對市場上的技術采取觀望的態度，不能放任服務水平下降而尋找借口，絕不能追求“一團和氣”。

實現組織學習

學習型組織的構建在今天已不是時髦的話題，問題的關鍵不在于是否要建立學習型組織，而是如何實現組織學習。組織學習最根本的是要解決組織存在問題的本身，而不是對這些問題產生的后果做出反應。

舉個例子，一個印刷企業在8～9月總是進入高峰期而使得生產無法滿足市場要求。如果單從學習的角度來說，我們會選擇加班和訂單外包來緩解問題，所以提高工人的熟練程度，強化外包工作的管理就成了組織學習的內容。

但是這并沒有解決高峰期和低谷期的問題，如果是真正的組織學習，反而應該分析產生生產高峰的根本原因是什么，是訂單的問題還是計劃性差的問題，是產品結構的問題還是客戶結構的問題，是市場區域的問題還是銷售政策的問題，分析這些事件背后的原因才是真正的組織學習。

當然，這四個層面并不能夠完全解決組織的混沌狀態所帶來的變化。但是至少我們需要知道，組織已經處在一個非均衡的、混沌的環境中，在這個環境里組織必須是動態的。

一旦管理者能夠轉變自己的思維方式，使自己掌握混沌狀態的思維方式，能夠實現組織的真正學習，能夠超越自己，主動打破自己組織內部的平衡，不管出現什么樣的突發事件，也不管環境如何改變，組織總是可以讓自己凌駕于變化之上，處于主動的位置。

編輯 彭子珂