京東新蛋攻防戰

元月圍城

在3C產品B2C網商的世界，有一座風光無限的奇跡之城——京東商城。在短短四五年間，它以令人震撼的速度崛起，并稱霸于這個正在膨脹的世界……

且從一場硝煙四起的攻城戰說起。

公元2010年元月，京東商城被勁敵們圍攻。

14日，杭州。C2C電子商務巨頭淘寶網，重磅推出B2C平臺“淘寶電器城”。巨頭集結號響，天下莫敢不從，淘寶電器城集結了50多家品牌廠商，其單日銷售額輕松突破1000萬元。淘寶的這支生猛新軍，兵鋒直襲霸主京東商城。

城東殺聲震天，城西又起狼煙。

25日，南京。傳統渠道帝國蘇寧，高調宣布B2C平臺“蘇寧易購”正式上線運營，并豪言“在未來的3～5年內，做到中國家電的網購第一品牌。”蘇寧帝國霸氣尤烈，似乎“破城奪位”如摧枯拉朽一般。

正當京東軍團欲狠狠“招呼”這兩路強敵之時，斜刺里又殺來一支訓練有素的部隊。戰旗赫然印著蛋形徽記，價格屠刀更是分外扎眼，來者正是京東的老對手新蛋……

雙雄發軔

3C網商的戰國時代，始于公元2001年。

張法俊，華裔美國人，這一年，他做了兩件在業內影響深遠的事：一是在美國創立專注于3C產品的B2C網站新蛋網；二是在中國布下一支偵察小隊組建中國新蛋網，靜待中國B2C市場的戰機。

美國的B2C市場畢竟先于中國成熟。自2001年以來，新蛋領袖張法俊的全球戰略是：集中主力兵團屯兵美國，而在中國布下小隊人馬試水市場，以及招募后勤部隊為遠在美國的主力提供IT技術的支持。

四年后的公元2005年，是為3C網商戰國歷史進程的第一個重要節點。

劉強東，江蘇人氏，這一年，他面臨兩種截然不同的選擇：一是專注于擁有12家IT產品門店、年銷售額5000萬元的傳統零售，二是專注于年銷售額1000萬元的B2C網售模式。

這是一個至關重要的分岔路口，當時的京東軍團規模尚小，分兵出擊的結果必然是被各個擊破，劉強東必須做出選擇。

一種常識是：當時京東的網售業務基本不賺錢，90％以上的利潤來自實體門店，何況遠處還有黃光裕因國美上市成為中國首富，回歸傳統模式合情合理。

一種嘗試是：因為非典停止門店擴張的京東實體店業務，在2004年僅增長了不到15％，而網售業務的每月復合增長率竟然高達26％，這是每年16倍的增長極速!

更看重速度的劉強東，最終選擇了“嘗試”，而非“常識”。2005年上半年，他關掉了12個門店，策馬率隊沖進了3C網商的世界——他宿命中的戰場。年末，徹底轉變戰略的京東商城拿下了3000萬元的年銷售額。

與此同時，在大洋彼岸，新蛋主力兵團的威力很快顯現。2005年，美國新蛋以年銷售額10億美元的佳績稱霸業界，而在萌芽期的中國市場，雖然只是偵察部隊，新蛋中國仍憑借6000萬元的年銷售額獨占鰲頭。

上海攻略

世上沒有兼得魚和熊掌的兵法。

2005年，是繼續既定戰略，還是將重兵移師中國?在有限的資源條件下，新蛋軍團必須做出戰略取舍。

張法俊認為，在競爭更為激烈的美國市場，將重心轉移很可能就意味著迅速沉淪，而新蛋在中國市場的遙遙領先，即使沒有重點投入，也能維持優勢，再等兩三年，到美國市場的霸主地位完全鞏固，中國市場更成熟之時，再揮師殺來不遲。

然而，這一穩健的戰略唯獨疏忽了當時未成氣候的京東商城。

戰機來了!留給劉強東的，是一個分秒必爭的時間差——京東軍團必須趕在新蛋班師殺回之前迅速崛起。

劉強東冷靜地分析了當時的市場格局：京東軍團根據地在北京，自己的配送隊伍只能覆蓋京城范圍，外地的配送只能托付給無法管控的第三方物流。總部設在上海的新蛋軍團，面臨著同樣的問題。但是，在經濟發達、觀念超前的上海，網購業務更成熟，客戶群體更龐大，以上海為核心的華東地區，為全國3c產品網購市場貢獻了近50％的份額。在上海的新蛋憑借自己配送部門及時安全的送貨，牢牢地抓住了華東消費者們的心，全國市場的遙遙領先自然就不在話下。

欲破新蛋軍團，核心戰役就是搶占上海市場。

2006年1月，由于資金上的掣肘，劉強東低調而隱秘地發動了京東軍團的上海攻略，一支兩三人組成的京東上海別動隊悄然抵滬。

這支別動隊刺探和開拓上海市場的過程極為周折和艱苦。最初，這支別動隊不得不聯系上京東商城在上海的一個鐵桿顧客，租用他的住房作為根據地和庫房。在隨后的半年里，他們如同游擊隊一般，搬了四五次家，可謂打一槍換個地方，但他們的配送范圍逐步擴大到上海的幾個中心區。

與此同時，在整體戰略上，劉強東仰望著高高在上的新蛋軍團，決心使用一種近乎于孤注一擲的兵法——以最快速度不惜代價地奔突于“規模”這條險路。

曾經歷過中關村IT賣場里的血腥競爭，劉強東深知，贏得消費者最好的辦法就是低價。當時的中國新蛋跟美國新蛋一樣，毛利率保持在15％～20％。與蘇寧、國美這樣的傳統渠道相比，其體現出來的價格優勢并不顯著。

劉強東算了一筆賬：京東商城節省了傳統渠道店面、促銷等費用，當時20天的庫存周轉率也遠低于傳統渠道的40～60天，京東商城的整體運營成本只有傳統渠道的30％。如果將毛利率維持在5％的低比例，京東商城仍可以微弱盈利。

京東的低毛利傳遞到網頁終端上，就是比新蛋還便宜5％~10％的低價。上海的消費者們對比新蛋和京東的網頁，當發現同款筆記本電腦，新蛋賣5000元，京東賣4700元，而京東在上海同樣可以及時安全地送貨時，他們開始習慣于關掉新蛋的頁面，保留京東的網頁。

2006年7月，京東上海別動隊最終落戶虹口體育場附近，團隊也壯大到了三四十人，配送范圍覆蓋整個上海市區。短短半年間，他們竟從新蛋手中搶下上海市場近30％的份額。

在上海扎下營盤后，京東軍團在規模之路上的突擊愈來愈順，與保守的中國新蛋的差距也越來越小。2006年，京東商城年銷售額達到7600萬元，占3C產品網售的市場份額達到9.7％，而中國新蛋的這兩項數據分別是1.07億元和13.7％。

京東的奇跡

來自中國市場的戰報，雪片一般飛到美國新蛋董事會。

京東軍團“低毛利、求規模”的突擊戰術瘋狂而野蠻，令新蛋領袖張法俊感到震驚。大多數新蛋董事判斷：這種“不賺錢”的戰術不可能持續太久，京東軍團要么收手，提高毛利和價格，要么死在資金鏈斷裂的血泊中。

由此，新蛋軍團并沒有正面迎擊京東軍團的價格戰。他們緊緊抓住網購消費者“不僅看重價格，也注重品質，擔心上當受騙”的心理，堅持宣稱：“新蛋網更注重商品品質，所有商品都是行貨，均出具正規發票。”弦外之音無疑直指京東商城雖然低價，但不開發票不能完全保證商品品質。

京東已經殺進新蛋總部上海，新蛋自然恨不得立即把戰火燒到京東的根據地北京。

借此機會，2007年7月新蛋軍團發兵北京，配送隊伍覆蓋北京市區，并以贈送正版森海塞爾耳機，搶奪北京消費者的眼球。同時，新蛋在西安和成都的技術團隊建立了分倉庫，把兩個西部省會城市也囊括進自己的物流體系，與上海和北京的倉庫形成犄角之勢。

新蛋的側翼反擊，使奔突于“規模”險道的京東軍團漸感乏力。不惜代價地與時間賽跑的劉強東渴求一雙援手。

京東商城掀起的渠道革命正吸引著風投的關注。2007年上半年，援兵今日資本來了。今日資本總裁徐新對“京東城主”劉強東的印象是：踏實，實在，注重細節，有做零售的某種特質。在隨后的京東客戶調查中，今日資本得到的反饋是：京東的商品質優價廉，購買方便；客戶黏度非常高，六個月內重復購買2～3次的占50％以上。

2007年8月，今日資本1000萬美元的第一輪投資，使京東軍團如虎添翼。劉強東立即放開手腳投入市場搏殺。在后臺，京東軍團出兵廣州建立分倉，與北京、上海構成總面積5萬平方米的倉儲物流布局，使這三地客戶一般一兩天能收到貨。隨著規模的增長，京東在供應鏈上的議價能力越來越強，供貨商從二級經銷商逐漸轉變為廠商或總代直供，加上IT系統對采購量的預估愈加準確。京東的庫存周轉率從20天逐步降到了12天。

在前端，京東商城將所有商品均補上正規發票，繼續以價格優勢吸引顧客。在守住原有陣地的同時，京東還不時發動一些騷擾性的攻擊，他們針對網友喜歡晚上出沒的生活習慣，推出名為“月黑風高”的低價促銷活動，一降再降的價格幾乎只賺吆喝不賺錢。

驍勇的劉強東并不甘于被動地防守，穩住陣腳后，他開始尋找新的出擊戰機。

當時，京東和新蛋的商品品類都以IT產品為主。當發現中關村的IT賣場開始銷售數碼通信類產品后，劉強東立即先于業內把數碼相機、手機等數碼通信類產品搬到京東商城。京東商城的商品品類從5000多種躍升至12000多種，一舉超過了新蛋的8000多種。更豐富的品種、更低廉的價格，京東完全壓制住了新蛋。

2007年京東商城銷售額3.47億元，市場份額達到27.7％。而同期中國新蛋的這兩個數據是1.54億元和12.3％，遠在美國的新蛋領袖張法俊顯然低估了劉強東的軍事天賦，因為戰略上“顧彼”終究“失此”，新蛋的“中國偵察隊”敗給了千里奔襲的京東軍團。

力量失衡的戰局自然是一邊倒。拿到第二輪投資2100萬美元的京東軍團，更是在2008年氣勢如虹地拿下13.2億元的銷售額，市場份額達到44％。

誰也不會料到，4年來，京東商城竟以令人瞠目結舌的340％的復合增長率奇跡般地崛起。而4年前的王者——中國新蛋僅存7.6％的市場份額，新蛋的“中國偵察隊”被京東軍團逼到了懸崖邊上。

新蛋的反擊

不妨以公元2009年為3C網商戰國歷史進程的第二個重要節點。

2008年美國新蛋的年銷售額達到20億美元，成為僅次于B2C巨擘亞馬遜公司，市場地位無可撼動。向中國市場戰略轉移的時機終于成熟，新蛋董事會發出了一致的聲音：“新蛋創始人都是華裔(臺灣人、馬來西亞人和新加坡人)，如果拿不下中國市場，那還玩什么?!”

2008年末，在美國市場立下赫赫戰功的新蛋元老鄒果慶，來到中國掛帥新蛋軍團。

新蛋的中國反擊戰該怎么打?經驗豐富的鄒果慶很快找到了突破口。

當時，京東商城的配送隊伍有600人，在北京、上海、廣州建有自己的物流中心，其余城市則均靠第三方物流，客戶最長5天內收到貨。這個物流體系支撐起了2008年每天平均5000的訂單量。

然而，2009年1月的銷售旺季，訂單量驟升至每天1萬單，京東商城每天都積壓約3000單無法送出，累積到最后變成了非常龐大的數字，不少客戶需要等上一周的時間才能收到商品。

京東商城薄弱的“物流”城墻已經暴露，鄒果慶立即重整新蛋軍團，將中國新蛋分為負責前端的新蛋網、負責后臺的奧碩物流和新蛋技術三支部隊。

其中奧碩物流部隊直擊京東的弱點，在原有的基礎上，完成了北京、上海、廣州、南京、濟南、成都、武漢、西安八大倉的戰略布局，八大倉周圍四百公里范圍，都可以做到24小時到貨。對于網購的顧客，沒有什么比更快捷更準時的到貨更令人放心了，新蛋更強大的物流體系將顧客吸引了過來。

技術部隊更是新蛋軍團的王牌之師。他們不僅在后臺自主開發軟件，指揮著各個倉庫的物流井然有序地運轉；還在前端網頁上準確地記錄消費者去了哪些網頁，停留多長時間，點擊了哪個商品，并通過以上的數據對其潛在消費行為進行準確的分析和判斷。

直面顧客的前線部隊新蛋網，根據技術部隊搜集的信息，立即制定針對性極強的促銷、推廣戰術。2009年8月，新蛋推出校園推廣大使，鋒芒直指京東商城的校園代理。新蛋大使不但可以跟京東代理一樣可以享受優惠，更吸引大學生的是，新蛋大使還可以獲得在新蛋實習的工作機會。新蛋網還順勢推出企業大使，通過優惠政策讓白領們推薦周圍的同事到新蛋網購物。近萬名新蛋大使，如一株龐大的樹根，層層深入地抓住了大學生和自領這一最優質的網購消費人群。

價格要塞無疑是整個戰局的制高點。然而，京東軍團卻憑借“低毛利、不賺錢”的兇猛戰術虎踞于此。

如何搶占這個戰場制高點?

掛帥中國新蛋之前，鄒果慶早有謀略：美國新蛋的龍頭地位和巨大的出貨量，早已聚集了眾多品牌廠商——芯片巨頭英特爾全球零售量的50％是從美國新蛋網銷售出去的。將中國新蛋網的采購并入美國新蛋網，由此提升議價能力和規模效應，進而使價格更有競爭力，是為中國新蛋網最佳的價格戰術。

新蛋技術部隊的比價程序，時刻監視著其他競爭對手網站上的產品價格。一旦發現同款產品價格較低的，新蛋網立即拿起價格屠刀迎敵。比如：某款惠普電腦在京東商城的價格為4599元，附送原裝包、鼠標和小音箱，而新蛋的售價則為4549元，附送一塊雅天妮珍藏表。某款Thinkpad筆記本在兩個網站上同為3699元，但新蛋則要多附送一個原裝包。

新蛋的旗幟成功地插在了價格要塞上，愈燒愈烈的價格戰火也在網絡上延燒開來。消費者曾經一度用谷歌搜索“新蛋”，第一條反而是京東商城的鏈接，“新蛋，去京東商城價格更便宜”的語句分外扎眼。而搜索“京東”，第一條竟是新蛋網的鏈接，上面赫然寫著“京東?新蛋的價格便宜多了!”。

在以優惠折扣吸引網購消費者的返還網上，京東商城“購物返40元”的標志十分醒目，而緊挨著的新蛋標志同樣以“返40元”的優惠搶奪著顧客的眼球。一心想壓制對手的京東冷不防地把返還金額再降至45元，不甘示弱的新蛋又迅速跟上，同樣返還45元。

2009年上半年，鄒果慶統領新蛋三軍發起的反擊收到了戰果，中國新蛋的市場份額增長2個百分點達到10％，而京東的市場份額則下滑3個百分點至41％。

群雄并起

這只是一個微弱的勢力變化。

但是，從挑戰者到被人挑戰，地位的迅速轉換使王座上的劉強東明白：這個虛擬戰場的膨脹機制，能夠在轉瞬間將弱點放大為落后，再將落后放大為潰敗。

他深切地體會過率領京東壓制新蛋的那種馬踏連營般的酣暢，他絕不想留給對手可乘之機，讓其抓住一個小苗頭使一切又顛倒過來。

2009年6月，京東內部緊急召開了一次關于“是否擴大物流體系”的軍事會議。一些將領擔心擴大物流體系會大幅提高京東商城的配送成本。而劉強東對戰局剖析得更為透徹：在供應鏈、成本和價格這三個要塞，新蛋已經與京東難分難解，但在物流的戰場上，新蛋則占有優勢，京東若不全力咬住新蛋，領先地位被扭轉必定是遲早的事。

京東軍團不敢怠慢，隨即將配送隊伍擴充到1200人，把他們派到深圳、天津、南京、杭州、蘇州這5個每日訂單數超過500單的城市，增強“北上廣”三個倉庫的輻射能力，以抵抗新蛋八大倉。

京東愈防守，新蛋愈進攻。10月，新蛋在上海嘉定工業區的全國物流中心開始試運行。在鄒果慶的規劃中，這一投資7000萬美元、占地100畝的基地將集總部、研發中心、全國結算中心、全國物流倉庫于一體，大幅提升新蛋軍團的作戰效率。

新蛋愈進攻，京東愈反擊。12月，京東軍團亦殺到上海嘉定，計劃在新蛋基地的不遠處，建設占地260畝的華東大區總部，其中包括一座15萬～18萬平方米的物流倉庫，這將是全國最大的單體倉儲中心。

在京東和新蛋的貼身肉搏中，3C網商戰國的歷史進程走到了第三個重要節點——公元2010年元月。

此時盤點刀光劍影的2009年，新蛋軍團出人意料地在重整山河的第一年，銷售額就暴增4倍至10億元。而京東商城更是再度令人吃驚地斬獲40億元的銷售額，并豪言2010年將拿下100億元!

這樣的增長速度，令那些在城外潛伏已久的力量再也按捺不住了。

早在2008年，在蘇寧CEO孫為民眼里，京東商城13.2億元的年銷售額，較之蘇寧的499億元，僅相當于蘇寧的一個區域市場。但現在，傳統渠道帝國不愿錯過這股變革浪潮。推出B2C平臺“蘇寧易購”。

帝國新軍的可怕之處在于，繼承了蘇寧的血統——網上銷售的大家電由蘇寧實體渠道的采購部門統一采購，物流則從蘇寧全國100個中心倉庫里，選擇了南京、北京、成都、上海、廣州作為5個B2C倉庫輻射開來。

帝國新軍出手不俗。目前蘇寧易購每天銷售2000～3000單左右，銷售額為50～60萬元。孫為民對這支特種部隊的期望是：爭取用5年的時間，占到蘇寧整體銷售額的10％以上，成為中國家電網購的第一品牌。

誰也無法拒絕這個正在快速膨脹的熱血戰場。

2009年在淘寶C2C業務中，3c產品銷量是450億元。但這一由大大小小的賣家們累積起來的數字。包括了不少二手機和水貨。B2C平臺淘寶電器城可以說是淘寶對品類資源的優化配置，堪稱“淘寶上市前的最大一次改造”。

憑借足以令所有對手膽寒的王牌——1.7億且每天增加20萬的注冊用戶數量，淘寶軍團放言，2010年淘寶電器城年銷售額將達到400億元!

戰爭已是激烈空前，“京東城主”劉強東請來了“猛虎”助陣——京東商城得到環球老虎基金1.5億美元的第三輪投資，也是國內B2C平臺迄今為止最大的一筆風險投資。京東軍團的突擊戰術是：7500萬美元砸在物流的戰場上，另外7500萬美元留著與對手死磕價格戰。

城中有猛虎，攻城勁敵難免忌憚。但是，偏偏有人提著更加鋒利的價格屠刀，氣勢洶洶地掩殺過來。

2010年3月，鄒果慶為新蛋軍團定下一條價格鐵規：以“買貴賠差價”承諾全國正品行貨最低價。客戶在新蛋網購買產品后，如果同一天內發現其他正規網站的正品行貨的價格更低，新蛋將把差價補給客戶。

——膨脹的世界，激蕩的風云，圍城的勁旅，3C網商戰國時代即將迎來鼎盛時期。

編輯 方若凡