民營快遞編年戰(zhàn)史

一個混雜著親情、友情與規(guī)則的嚴(yán)酷江湖；

一片充斥著攻謀伐略、刀光劍影與悲歡宿命的熱血戰(zhàn)場；

一股生于草莽，歷經(jīng)險阻，但終將奔騰入海的歷史潮流。

中國快遞行業(yè)的格局可謂三分天下：一是以聯(lián)邦快遞、UPS為首的外資陣營，其主要占據(jù)國際業(yè)務(wù)，運營規(guī)范但價格很高。二是中國郵政EMs主導(dǎo)的國企陣營，其擁有法規(guī)政策優(yōu)勢，郵局網(wǎng)點無所不及，價格較高。三則是野蠻生長、低價靈活、競爭慘烈，2008年在全國14億件的業(yè)務(wù)量中占了近70％的民企陣營——

1993·揭竿而起

一切始于1993年。

深圳，24歲的港商王衛(wèi)創(chuàng)立順豐，趁著鄧公南巡后珠三角的各種貨物涌進(jìn)香港走向世界的黃金發(fā)展期，以私人挾帶快件的方式往返奔波于深港兩地。

北京，日本歸來的陳平聚了7個人，在不到10平方米的大學(xué)宿舍里，創(chuàng)立了宅急送的前身——雙臣快運，以送烤鴨、幫人搬家和洗抽油煙機(jī)為生。

與此同時，杭州某工廠，20歲出頭的浙江桐廬人聶騰飛和淳安人詹際盛，點燃了華東民營快遞的星星之火。那時只為出人頭地的他們，絕想不到這點星星之火，此后竟會成為中國快遞業(yè)內(nèi)最強大的勢力集群。他們自己也將隨之成為華東民營快遞的領(lǐng)軍人，而他們的家鄉(xiāng)桐廬也會被譽為“民營快遞之鄉(xiāng)”。

還在工廠當(dāng)小工、為未來焦慮的聶騰飛和詹際盛，從詹際盛的弟弟詹際煒的工作中，摸到了一扇改變命運的門。

詹際煒當(dāng)時的工作是代人去火車站拿貨，再運到杭州市區(qū)的客戶手中。聶騰飛和詹際盛發(fā)現(xiàn)，杭州很多貿(mào)易公司的報關(guān)單需要送到上海，若通過郵政來投遞，最快也需要三四天。為了不耽誤貨物出關(guān)，這一過程往往時間緊迫，報關(guān)單第二天就必須要達(dá)到上海。杭州的貿(mào)易公司普遍為此頭痛。

由此，兩人萌生了一個可以被稱之為“快遞雛形”的想法——幫助這些貿(mào)易公司把報關(guān)單在第二天就送到上海。

聶騰飛和詹際盛雙雙從工廠辭職，創(chuàng)辦了申通公司，聶騰飛任總經(jīng)理。當(dāng)時杭州到上海的火車晚上八九點出發(fā)，次日凌晨三四點到，票價15元。兩人商定：聶騰飛白天在杭州拉業(yè)務(wù)和接單，每份報關(guān)單收100元，晚上坐火車到上海，第二天凌晨詹際盛在上海火車站接應(yīng)，再把報關(guān)單投遞到上海市區(qū)。

兩人管這種業(yè)務(wù)叫“代人出差”。這種前所未有的業(yè)務(wù)一經(jīng)推出，大受杭州貿(mào)易公司們的歡迎。即使起步階段每天只有一單的業(yè)務(wù)量，100元的價格減去15元的車票，75元的高毛利，也讓申通得以生存壯大。第一年，在奔波的艱辛中，申通賺了近2萬元。

1994—1997·烽火連城

在聶騰飛對未來的謀劃中，上海是申通的發(fā)展重鎮(zhèn)，其潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過杭州。也許由于清楚詹際盛絕非等閑之輩，擔(dān)心上海分部的地位超過杭州總部，不到一年，聶騰飛派遣自己老婆的哥哥陳德軍取而代之坐鎮(zhèn)滬上。

當(dāng)時杭州的市場蛋糕很大，申通一家也吃不完，回到杭州的詹際盛想到：與其受制于人，何不另起爐灶?

1994年10月，杭州天目山路一間不到5平方米的小門店，詹際盛和弟弟詹際煒打起了“天天快遞”的招牌。白天，詹家兩兄弟一邊拿著廣告?zhèn)鲉紊l(fā)于杭州各個寫字樓，一邊接下顧客的報關(guān)單。晚上，他們按天輪流乘火車去上海，再于凌晨穿梭在上海的各條馬路尋找投遞點。這般艱辛不言而喻。

詹際盛至今難忘，開業(yè)一個月后的一次艱辛經(jīng)歷——他凌晨3點達(dá)到上海，匆匆趕到東大名路378號上海遠(yuǎn)洋集團(tuán)，結(jié)果對方還沒上班，大門緊閉。11月的天氣寒意襲人，又冷又餓的他哆嗦著找到路邊，一個賣燒餅的小販。他買了個燒餅站在烤爐旁，一邊與小販聊天，一邊取暖。為了能在爐邊站得更久，他竟然一連吃了6個燒餅。

江浙人天生就是做生意的料，他們愿意為了賺錢而遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。聽聞聶騰飛和詹際盛都當(dāng)了老板，有的鄉(xiāng)親便投奔而來。這伙江浙人一合計：如果大家分散到各個城市，就可以把滬杭的線狀業(yè)務(wù)，變成區(qū)域乃至全國的網(wǎng)狀業(yè)務(wù)，如此一來兩家公司的業(yè)務(wù)量將呈幾何級數(shù)的增長。

唯一的問題是如何分配利益。申通和天天的辦法是：向總部交納幾百元的押金就可以開網(wǎng)點。寄件網(wǎng)點獨占快件的收入，并負(fù)擔(dān)運費，而收件網(wǎng)點義務(wù)無償?shù)嘏伤涂旒１热绾贾菥W(wǎng)點把一份快件100元的收費全部納入自己腰包，再花15元的火車票把快件送到上海，上海則必須接收杭州的快件，并無償?shù)匕阉偷奖镜厥占耸掷铩７粗畯纳虾５胶贾菀嗍侨绱恕?/p>

至今15年來，這一規(guī)定一直被華東民營快遞軍團(tuán)奉為根本法則，也是民營快遞快速擴(kuò)張的經(jīng)典模式。這種模式看似簡單，卻蘊含著不可低估的擴(kuò)張狼性——

民營快遞本身就是一個技術(shù)門檻極低的行業(yè)，只需要吃得苦、跑得路。許多社會中下層的人都具備這樣的素質(zhì)，而對于他們來說，“只需幾百元就可以自己當(dāng)老板”絕對是夢寐以求的事情。

最關(guān)鍵之處在于，他們可以獨占從本地發(fā)出的快件收入，減去運費所得的高毛利，使他們能夠很容易地扎根下來。由于客戶量和業(yè)務(wù)量直接關(guān)系到自己的腰包，這種利益分配規(guī)則更能夠充分調(diào)動他們開拓業(yè)務(wù)的積極性。

一時間，華東民營快遞業(yè)群雄并起，一個個敢打敢拼的桐廬人和淳安人，虎狼般闖進(jìn)了一個個陌生的城市。

1995年，申通開拓了寧波、金華和東陽，而天天則奔赴紹興t1996年，申通進(jìn)軍南京、蘇州兩大重鎮(zhèn)，而天天出兵上海。1997年，申通沖出華東，闖進(jìn)北京、廣州、武漢、成都和青島，而天天則選擇了深耕華東，一連搶占了南京、無錫、寧波、嘉興、鎮(zhèn)江和慈溪等地。

申通和天天由此形成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢差異，使得聶騰飛和詹際盛不計前嫌地開始攜手——你送不到的由我來送。

天地一時無比開闊。

1998—2003·亂世狼煙

1998年，王衛(wèi)的順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路貨運通道上，順豐的市場份額已經(jīng)占到了70％!

北京的陳平也開始向全國發(fā)力，宅急送一口氣在上海、廣州、沈陽、成都等7個城市開設(shè)分公司。

申通卻遭遇變故，聶騰飛在一場車禍中英年早逝，申通上海總經(jīng)理陳德軍接過權(quán)杖。

而詹際盛仰仗著華東地區(qū)發(fā)達(dá)的鐵路網(wǎng)，把天天的業(yè)務(wù)做得如火如荼。他把總部遷到上海，同時規(guī)范開設(shè)網(wǎng)點的制度，形成了初步的加盟體系，加盟商必須使用總部統(tǒng)一的面單，總部從一張面單中向加盟商收1元，扣去成本3毛，凈賺7毛。

至此，民營快遞陣營已經(jīng)涇渭分明地分為三種路數(shù)：順豐采取所有網(wǎng)點直營的模式，價格高但速度快，主攻中高端市場；宅急送也為網(wǎng)點直營，價格和速度相對順豐較低，主要業(yè)務(wù)為小件包裹；申通、天天等華東軍團(tuán)則手握加盟模式的擴(kuò)張利刃，以低成本支撐低價格，競爭最為慘烈。

如果說順豐和宅急送的出拳還有套路，那么華東軍團(tuán)的風(fēng)格就是靈活。更直白的說法是，只要管用，什么招都能使。

2001年，申通在全國已擁有100多家網(wǎng)點，年營業(yè)額逼近億元大關(guān)，而天天的網(wǎng)點也達(dá)到了58家。然而華東軍團(tuán)的日子并不好過，業(yè)內(nèi)無序的價格血戰(zhàn)已經(jīng)傷及它們的筋骨。以滬杭線為例，申通和天天起家時100元的價格在2001年已經(jīng)殺到了22-25元，一些后來的小公司、黑快遞甚至十幾元都在做。

到2003年申通在全國有500多個網(wǎng)點，1萬多投遞員之時，申通各地的諸侯們再也撐不下去了，投遞員有底薪，還要上保險，加上公司各種開支，如果一味低價，無異于自殺。據(jù)說很多申通的地方諸侯竟然一度被價格戰(zhàn)逼得發(fā)不起投遞員的工資。

窮極則變。申通變陣的邏輯很簡單：發(fā)不起工資，干脆就不發(fā)。以前“加盟商雇用投遞員”的模式變?yōu)椤耙患壖用松淘侔l(fā)展二級加盟商”。

按照業(yè)內(nèi)的稱呼，一級加盟商為大酋長，負(fù)責(zé)省市一級。二級加盟商為小酋長，受大酋長管轄，負(fù)責(zé)城市里某片區(qū)或某幾條街道。小酋長雖然沒有之前的基本工資，反而還要向大酋長繳押金，但他們的身份已經(jīng)從員工變?yōu)槔习澹梢园炎约鹤龅臉I(yè)務(wù)全部收入囊中，如果做得很不錯，所得收入將比以前更多。

新模式不僅大幅降低了公司和大酋長的成本，而且還極大地激發(fā)了小酋長的積極性。新模式迅速在申通、天天等華東民營快遞的網(wǎng)絡(luò)中鋪開。由于小酋長掌握了終端定價權(quán)，可以在自己的一畝三分地內(nèi)向客戶靈活地報價，價格血戰(zhàn)變得更為混亂、慘烈。

低價和狠折是業(yè)內(nèi)常規(guī)的競爭手段，不賺錢甚至賠點本也不算稀奇。對于大多來自社會中下層、正值年輕氣盛的快遞從業(yè)人員來說，真實的拳腳相向甚至刀光劍影，似乎比其他方式可以更痛快地—分高下。

有時，兩個不同門派的小酋長為了爭奪一個片區(qū)或一棟寫字樓，不惜打架斗毆，甚至導(dǎo)致幾十人的群架進(jìn)而驚動警察。少數(shù)競爭尤為慘烈的地區(qū)，殺紅了眼的小酋長們竟然還會在倉庫里存放幾十把砍刀。

2004—2007·敗走滬上

2004年的順豐剛剛打了一場漂亮的非典反擊戰(zhàn)，正以50％的增長速度向前沖刺。

順豐的主要利潤區(qū)廣東省正是非典的重災(zāi)區(qū)，許多人不再出門，而選擇快遞，使順豐的業(yè)務(wù)量突然井噴。非典也使得航空公司的生意非常蕭條，航空運價大幅下跌。順豐趁勢租下5架737全貨機(jī)，成為國內(nèi)第一家使用全貨運專機(jī)的民營速遞企業(yè)。

在價格戰(zhàn)中殺得你死我活的華東軍團(tuán)，只能眼睜睜地看著順豐的飛機(jī)劃過天空，翱翔于中高端市場，與外資陣營的高手過招。

而北京的宅急送，情況更為不妙——剛經(jīng)歷了一場“削藩集權(quán)”的內(nèi)耗，又在盲目擴(kuò)張時遭遇華東軍團(tuán)新模式掀起的價格戰(zhàn)，其利潤率陡降20％，并首度報虧。陳平也因焦慮過度，患上神經(jīng)官能癥，一下瘦了18斤。

2004年儼然成為民營快遞發(fā)展史上的一道分水嶺。

這一年，有兩個重要人物相繼來到上海考察市場。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)“僅上海到昆山一線，每天的快遞總量能達(dá)到1萬單”時，兩人產(chǎn)生了截然不同的感想——個積極，一個消極。

兩人之后的命運是：兩種感想引出兩條相反方向的命運曲線，繞了一個大圈子后，最終還是交匯于一個共同的終點。

積極的一個，是東道(DDS)快遞的創(chuàng)始人郜偉。看到華東這塊市場大蛋糕，他忍不住拿起了刀叉。消極的一個，則是小紅馬快遞的創(chuàng)始人曹杰。他明顯地感到，小紅馬絕然拼不過華東軍團(tuán)，以及華南的順豐。

華東軍團(tuán)和順豐能夠迅速擴(kuò)張的一個很重要的原因是，他們的大本營——經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長三角和珠三角擁有龐大的城市群，絕佳的地理優(yōu)勢促成了一張具有強大盈利能力的局域網(wǎng)絡(luò)，能為華東軍團(tuán)和順豐的全國擴(kuò)張輸血給養(yǎng)。

而京城同城快遞出身的小紅馬，在華北地區(qū)僅有京津一線可以仰仗，其全國網(wǎng)絡(luò)基本是與各地的快遞公司合作而搭建的。

由于小紅馬上海的合作伙伴不穩(wěn)定，生生死死地更換頻繁，而且時常有私拆郵件的現(xiàn)象。上海網(wǎng)點收發(fā)量僅次于北京，其地位至關(guān)重要，而曹杰在上海恰好有一支做電子商務(wù)配送的百人團(tuán)隊。在其他各地合作伙伴的強烈要求下，曹杰不得不將這支頗具盈利能力團(tuán)隊轉(zhuǎn)改成快遞網(wǎng)點，以配合全國網(wǎng)絡(luò)。

欲在華東軍團(tuán)的心臟地帶興風(fēng)作浪的小紅馬團(tuán)隊，很快遭到華東軍團(tuán)小酋長們的圍堵，一切努力就像把一顆石頭投進(jìn)了大海。

一方面，小紅馬的價格一度低至虧本的3票10元，但都難以打開上海市場的局面；另一方面，由于其他各地合作伙伴的貨件發(fā)到上海的時間不一、地點各異，他們不得不每天四五趟地奔波于上海市的東南西北。

既要服務(wù)好客戶，又要服務(wù)好合作伙伴，小紅馬的上海部隊只能無奈地疲于奔命。與之形成反差的是，華東各個軍團(tuán)的上海總部每天只需要打開電腦，看看當(dāng)天的業(yè)務(wù)量，就能根據(jù)面單利潤算出當(dāng)日盈利。市場競爭的壓力大部分都由成千上萬的大小酋長們幫其分擔(dān)。

不到一年，淪為資金黑洞的上海小紅馬，最終逃不過被撤掉的命運。

2008—2009·混沌亂象

2008年對于北京的民營快遞業(yè)，是灰暗的一年。在同行的沖擊下，兩面曾經(jīng)風(fēng)光的旗幟——小紅馬和宅急送都在這一年失去了色彩。

退守北京后的小紅馬隨即在大本營遭遇了華東軍團(tuán)的低價沖擊。2006年小紅馬北京同城快遞的報價是：三環(huán)之內(nèi)10元，四環(huán)之內(nèi)15元，業(yè)務(wù)量大的商務(wù)區(qū)，打折下來也有10元。而申通、天天等華東公司在北京的同城快遞已經(jīng)殺到了三四元的超低價，而且這些公司的業(yè)務(wù)員對于客戶如狼似虎的搶奪，已經(jīng)讓小紅馬難以招架。

2008年10月，曹杰將小紅馬在北京的業(yè)務(wù)，分區(qū)域打包賣給仍希望繼續(xù)做快遞的老員工，并承諾一年的品牌過渡期，一年之后再宣布小紅馬退出，以減小對接盤者的負(fù)面影響。

幾乎與此同時，陳平黯然離開苦心經(jīng)營15年的宅急送。他在宅急送最后的日子里，一度力圖將公司主營業(yè)務(wù)從“包裹和大件”轉(zhuǎn)向“小件和郵件”。要知道，同樣的價格，宅急送要送一個較重的包裹，而順豐、申通和天天只送一封很輕的信函。光從運送工具來看，同行只需一輛單車就可以送二三十封信函，而宅急送則需要發(fā)動汽車來搬運一兩個大件和包裹。

但宅急送的轉(zhuǎn)型已經(jīng)為時已晚。在速度上，直營網(wǎng)絡(luò)已相當(dāng)成熟的順豐，其限時快遞服務(wù)無人能出其右。它在廣東、北京和長三角的“當(dāng)日達(dá)”業(yè)務(wù)正如日中天。在網(wǎng)絡(luò)廣度和價格上，申通和天天等華東的公司已經(jīng)不給外人留下半點空間。面對這樣一張密不透風(fēng)的大網(wǎng)，連聯(lián)邦快遞和UPS等外資快遞巨頭都望而興嘆，只得局限于國外快遞業(yè)務(wù)，更何況風(fēng)光不再的宅急送。 2009年，滬杭線的價格已經(jīng)下殺到8～10元，最夸張的還有自殺性的5元低價。東道快遞的郜偉就是在這般酷烈的背景下，在前面兩次失敗后，于3月第三次挺進(jìn)華東，他激昂地號稱“丟家舍口，親自帶著東道干部大軍開赴上海，通宵達(dá)旦的指揮華東戰(zhàn)役”。

出征前有人提醒他：華東競爭慘烈就像攀登喜馬拉雅山，用強行軍的方式登頂氧氣(錢)消耗很大，必須備足氧氣(3億元以上用三年的時間)。而實際東道快遞進(jìn)入華東只攜帶了不足3000萬元。

東道這次的價格屠刀低得嚇人：同城2元，省內(nèi)5元，跨省8元。而其他快遞公司一般分別收5元、10元和15元。然而，這般低價根本不足以讓東道在短期具備造血供氧的能力，反而是一直在放血。

很快，東道便缺氧(錢)了。資金鏈緊繃，使東道被迫挪用代收貨款周轉(zhuǎn)，但窟窿還是漸漸大得填不上。就在周轉(zhuǎn)不靈、瀕臨倒閉的時候，郜偉發(fā)出(《告員工書》，要求每個員工，上至他本人下至每個派件員，每人每月拿出三分之一工資來拯救東道，等東山再起時返還。

但是，一切已經(jīng)于事無補。

2009年10月1日，民營快遞的達(dá)摩斯克利之劍——新《郵政法》正式實施。新法將郵政專營的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置為“同城快遞50克以下、異地快遞100克以下”。這無疑是奪走了民營快遞最豐厚的一塊蛋糕。

如果嚴(yán)格按照新法執(zhí)行，大多數(shù)公司不但會經(jīng)營困難，甚至還會面臨倒閉。時下新法“專營”的細(xì)則還未出臺，各個民營快遞老板的反對之聲不絕于耳。民營快遞與政策的博弈，經(jīng)歷了多年的模糊與混沌后，終于打開了天窗，進(jìn)入白熱化的階段。

就在新法正式實施的前夕，小紅馬高調(diào)宣布正式退出快遞市場。

11月，東道出現(xiàn)“窒息”，其上海、江蘇、浙江和安徽所有網(wǎng)點停止運營。2010年1月23日，東道徹底倒閉，郜偉被拘。東道的客戶們聞風(fēng)集體追繳千萬貨款，導(dǎo)致廣州崗頂?shù)貐^(qū)交通崩潰，引起公眾關(guān)注。

兩條命運曲線最終交于一個悲哀的終點。

而與之形成反差的是，2009年末，順豐第一架自購飛機(jī)起航，這家低調(diào)而穩(wěn)健的公司一直為業(yè)內(nèi)仰視。詹際盛的天天在全國已有150多家一級加盟商，每天業(yè)務(wù)量有40多萬件·而陳德軍的申通更是擁有600多家一級加盟商，每天業(yè)務(wù)量有90多萬件。照每件免單賺7毛估算，天天總部每天進(jìn)賬近30萬元，而申通更是達(dá)到60多萬元。

成王敗寇的江湖已不再是從前那個兩三萬元、四五人、一間小門面就能打拼做大的江湖，塵埃終將落定，曙光注定升騰。