TCL的國際化走到了哪一步?

曾幾何時，提到改革開放之后中國企業(yè)的優(yōu)秀代表，TCL是必選企業(yè)之一，又曾幾何時，提到中國企業(yè)的失敗案例，TCL又成為不可忽略的一個樣本。做為TCL集團的領軍人物，李東生曾經兩度當選央視經濟年度人物，達到了一個企業(yè)家榮譽的巔峰，他又被評為“亞洲最差的老板之一”，進入事業(yè)的低谷。這一切的分水嶺都源于TCL在2004年前后實施的幾個國際化并購。這些并購讓TCL成為了一家真正的跨國公司，但是卻也被帶入了一場巨虧的災難和夢魘之中。在中國的彩電企業(yè)中，無論按全球銷售量還是銷售額，TCL都還是當之無愧的老大，但是以利潤計，TCL卻落在了海信和創(chuàng)維之后，原因就在于TCL的海外銷售所占比例較大，而海外經營還沒有成為利潤之源。

中國企業(yè)的國際化之路應該怎么走?這個課題對于學術界來說可以從多個角度來論證，但是對于企業(yè)卻只能親自去嘗試。可以說，華為、中興、TCL、海爾、聯(lián)想這些在中國本土市場上的優(yōu)秀企業(yè)，都是中國企業(yè)國際化的探路者，從目前來說，華為、中興的路走的稍微順一點，而海爾、TCL、聯(lián)想雖然采取了不同的道路，但也都遭遇到各種各樣的問題和挫折。和華為、中興所從事的設備領域主要面向企業(yè)用戶不同，家電和PC則面對的是國外千千萬萬的終端消費者，這種特性決定了在這類消費領域，對品牌有著更高的要求，索尼前董事長出井伸之在談到索尼和IBM的區(qū)別時，也談到了消費品牌和設備品牌在經營上的本質差異。對于消費品牌的國際化經營，可以說無論海爾還是TCL、聯(lián)想，都還是在路上。

對于TCL通過收購法國湯姆遜彩電全球業(yè)務走向國際化，目前來說這肯定是一個重大的失誤，對于TCL和李東生也是一個深刻的教訓。但是，這一切都只能是事后而論，而且是就短期的成敗得失而言。那么，當初做出這個決定之時， 是否就只是決策者意氣風發(fā)時的一時沖動呢?我想李東生也肯定是反復掂量了各方面的利害。“國際化的風險很大，但不進行國際化的風險更大”、“大不一定強，但不大肯定不強”，這些話語都是李東生公開到媒體上的關于國際化的基本價值判斷。另外一點，在TCL收購湯姆遜的2004年，TCL之前也是通過收購香港陸氏在越南的工廠進入越南市場，同樣在前期也經歷了巨大的虧損，而經過5年的堅持之后已經成功贏利，這可能也支持了TCL即使面對風險也要堅持國際化的意志。某種程度上，越南就是TCL全面國際化的一個橋頭堡，一個具體而微的模板。TCL在越南走過了一個什么樣的歷程?現在的經營狀況如何?未來的發(fā)展前景怎樣?解析TCL在越南市場的走向脈絡，可能有助于我們更好的理解TCL國際化的邏輯和未來。

帶著這些疑問，在TCL國際化十周年之際，我們幾個長期關注TCL發(fā)展的研究者和北京一些財經媒體的總編一起對TCL在越南的狀況進行了幾天的走訪。期間參觀了TCL的工廠和銷售終端，走訪了TCL在越南的管理者、員工、經銷商和消費者，以及中國駐胡志明市總領事和商會會長，對中國制造企業(yè)在國外的生存和發(fā)展狀況有了更鮮活、更深刻的認識。

各個國家企業(yè)在自己的本土市場上都擁有一定的主場之利，比如比較好的政府關系，對消費者的了解以及可以更好的把握操作的邊界等。企業(yè)向國際市場拓展，最大的差別就是從主場變成了客場，至少也是一個第三方市場。如果是客場，那就需要克服當地的本土企業(yè)所擁有的優(yōu)勢，而需要自己有更大的優(yōu)勢才能在市場上立足。如果所從事的業(yè)務，比所在國的企業(yè)相對弱小或不具有優(yōu)勢，就需要克服后來者的劣勢，選擇合適的發(fā)展路徑。

TCL以越南市場做為國際化的橋頭堡，做為試水國際化的第一站，某種程度上也有機會的成分，因為當時是接受了香港陸氏的全球電視業(yè)務，而陸氏在越南本地有工廠。所以也就捎帶著把這個市場給做了。所以當我們后來看TCL接收湯姆遜的電視業(yè)務，其實對TCL來說，同樣有機會的成本，但并不完全是一個沖動的做法。TCI。接受陸氏電視以后在越南的發(fā)展軌跡實際上是支撐了TCL后來實施的更大規(guī)模的收購行動。

這樣一種有點機會和被動的并購行為，它的業(yè)務構成中肯定有些資源是公司需要的，有些則不一定匹配，但是做為一攬子收購，既然收購了好的壞的都要處理。比如，它的發(fā)展態(tài)勢可能跟公司的整體資源和戰(zhàn)略不融合。無論是在越南對陸氏的收購還是后來更大規(guī)模的收購湯姆遜，其實面對的問題都是一樣的，只不過前者的規(guī)模小一點，即使產生波折也不會觸及到公司的大局，而后者的規(guī)模更大，一旦出問題則傷及到了公司整體的發(fā)展。

TCL收購陸氏之后在越南也曾經一度陷入困境，最厲害的時候年虧損上億，后來才逐步站穩(wěn)腳跟，逐步成為市場主流，也有了贏利回報。從TCL的當地管理者的介紹，有兩點是比較重要的。第一是選擇合適的發(fā)展路徑，由于日韓的電子公司如松下、索尼、三星、LG都是在當地多年扎根，直接在主流市場上去競爭會事倍功半，所以TCL在越南市場也同樣是先從比較邊緣的農村市場做起，逐步做出規(guī)模之后才開始向城市市場滲透(農村包圍城市)。第二是發(fā)揮中國企業(yè)管理上的獨特優(yōu)勢，一個是應用性創(chuàng)新，一個是跟進的速度快。這個跟中國企業(yè)目前的發(fā)展階段有關系。所以現在中日韓電子企業(yè)在越南市場上演“三國演義”，日本企業(yè)基本上主要還是靠長期的品牌積累和高端的品牌形象來占據高端市場，三星、LG韓國企業(yè)則以引導性設計能力主打主流市場，TCL以靈活快速的反應能力和功能應用性創(chuàng)新逐步從低端向主流拓展。TCL今年在越南的液晶電視銷售量從去年的3萬臺，大幅度提升到8萬臺，在三星、LG之后位列第三，在胡志明市的主流家電賣場中基本上都可以占據比較重要的位置，在機場、長途公路以及城市的繁華位置經常可以看到TCL形象廣告。一些在國內主打高端市場的型號如P10，越南市場上也在同步促銷。

所以某種程度上也可以說越南是TCL國際化的試驗田，TCL在2008年的經營策略是“重點發(fā)展國內市場，發(fā)展國外重點市場”，可以看出，TCL希望在穩(wěn)固國內市場的同時，首先在國外某些市場的點上聚焦，取得局部領先優(yōu)勢。TCL開拓越南市場10年，虧損了五年才逐步變好，以04年收購湯姆遜做為TCL全面國際化的開端，到今年也是在艱難中度過了五年，從經營效果看，今年也確實開始顯現出向上的拐點。而且，越南雖小，但越南的競爭狀況卻是全球電視市場的一個縮影，中日韓的“三國演義”(盡管中國企業(yè)這一極顯得還比較弱)，從發(fā)展演化的角度，我個人判斷TCL在全球電視市場也可能在3—5年內成為全球第三，而今年TCL的位次是從第八前進到了第六。

從這個角度，我們也能理解TCL為什么那么急切的要打通產業(yè)鏈，上馬液晶屏，因為如果在全球市場和三星、索尼競爭，而重要資源卻依賴于對方，從源頭上就被牢牢牽制住，你落后還沒什么，一旦顯示出超越的態(tài)勢，就可能遭遇對方的黑手。當然適當時候的合縱連橫策略肯定是需要的。