優秀國企領導的辯證思維

一個具有過硬素質的優秀企業經營者，能均衡地打好政治和經濟的太極拳

最近，賽迪顧問對國企領導力進行了專題研究。研究發現:國企領導善于應用中國傳統管理哲學，已經形成一個中國“哲商”群體。所謂哲商，是指具有哲學思辯能力、靈活運用管理哲學的企業家。

政治與經濟的辯證統一

從企業使命看，優秀國企領導能做到政治和經濟使命的辯證統一。國企既承擔著國有資產保值增值的經濟任務，也擔負著保持社會穩定的政治任務。國企領導對政治與經濟使命的合理權衡，決定了國企的戰略重點。

近期，關于“國進民退”和“民進國退”的討論很多。對于國民經濟的戰略性、基礎性和安全性的產業，國企要更多地承擔政治和經濟的雙重責任，“國進”責無旁貸。在這些行業，國企哪怕是暫時犧牲經濟利益，也要力保國民經濟的安全穩定運行。比如，國內五大發電集團曾一度因煤電價格倒掛而虧損，卻沒有因此影響電力生產任務的完成。而對于充分市場化的競爭領域，比如在快速消費品行業，國企應遵循市場規律，讓市場來決定國企的進與退。

從國企領導的身份來看，國企領導通常都具有行政級別。很多國企領導都來自政府部門，也有很多國企領導職業生涯規劃的目標方向就是政府官員，他們一般既講企業業績也講政績。所以，優秀的國企領導應是一個具有過硬政治素質的優秀企業經營者，能均衡地打好政治和經濟的太極拳，通過做好企業經營業績來提高政績，也以企業雄厚的經濟實力積極承擔社會責任。無論是雪災和汶川地震，國企都表現出了很高的社會責任感。如果國企領導過分注重政績，搞形象工程，好大喜空，忽視企業發展的基本規律，最終也將降低企業業績，反過來會影響到國企領導的政治生命。

量變與質變的辯證統一

從發展策略來看，優秀國企領導能把握量變和質變的辯證統一。做大規模是經營企業的一個基本目標。做大企業有兩種方式:一是依靠自身積累，規模擴張速度較慢;二是借助并購、重組等資本手段，規模擴張速度較快。因此，資本手段是大型國企近幾年主要的規模擴張模式。根據國資委的要求，到2010年央企將調整和重組到80家至100家，未進入行業前三名、主業不突出的企業面臨著被重組整合的風險。在這種危機感下，央企領導都有規模快速擴張的動力，積極進行內部整合、并購重組和企業上市，力爭短時期內突破1000億元的規模，進入世界500強。但快速的規模擴張，積累的可能是低效資產，可能以犧牲利潤和股東價值為代價。比如說，我們調研的某國企商貿集團，年銷售收入規模快速達到400億元，但利潤僅有幾千萬元。

做大業務規模并不難，難的是做強企業，做出利潤和品牌，做到可持續發展。量的積累可以借助資本手段，質的變化卻需要企業資源的整合和優化。某央企老總曾說:“企業整合如果只是簡單的機械相加，形成一種虛胖的組織架構，不講究協同配合，不真正建立起一個有機的整體，是沒有出路的?！鄙朴诎盐樟孔兒唾|變辯證統一的企業家，能把握發展階段的主要矛盾，在完成規模擴張的任務后，抓住有利時機快速進行技術創新、內部資源整合、業務協同、產業結構優化和文化融合，打造核心競爭力，真正做強企業。

集權與分權的辯證統一

從管控模式來看，優秀的國企領導能把握集權與分權的辯證統一。集權與分權是國企領導的一門領導藝術。為了避免“一統就死、一放就亂”的弊病，在對國企管控模式進行設計時，國企領導既要考慮下屬經營實體的獨立性和自主性，又要考慮集團優勢資源集中的優越性，做到收放自如。

集權與分權不是一成不變的。有時偏向集權，目的是集中優勢資源、提高運作效率，降低總體成本，如中國石化、中國鋁業的管控模式;有時偏向分權，以調動下屬企業積極性，搞活經營，做活市場，如中國移動、國家電網的管控模式。對于參股企業，則主要采取偏向分權的財務管控，僅關注參股企業的財務貢獻。

做人與做事的辯證統一

從人生修養來看，優秀國企領導能做到“做人”與“做事”的辯證統一。做人是對企業家精神層面的要求，核心是“德”，做到恪盡職守，積極承擔國家使命和社會責任。古訓說“厚德載物，上善若水”， 要真正帶出經過市場歷練的百年老店，“德”是必要條件。

企業家的德，可以潛移默化地感染企業骨干和員工，轉化為企業的核心價值觀，進一步融煉成企業文化，形成企業的核心競爭力。我們對某國企的骨干成員調研發現，多年來他們對事業的動力不是來自薪水和職位，而是所追隨的國企領導的個人道德及品格魅力。企業家的一生有很多機會觸碰道德底線，但能不能堅持“上德”的原則是對企業家意志的考驗。

“做事”是對企業家行為層面的要求，核心是勤，要求企業家行勤政，兢兢業業做好本職工作。“業精于勤”，自古至今，無論是大政治家還是大商人，真正能成就一番大事業，哪個不是鞠躬盡瘁、身體力行?做事首先要“做正確的事”，繼而“正確做事”。做正確的事，要求制定好戰略，確保按照正確的戰略執行;正確做事，要求抓好戰術執行，確保任務正確完成。