政策整合央企賓館酒店業

1月25日，國資委企業改革局發出通知，2010年起，在中央企業范圍內全面開展非主業賓館酒店分離重組工作，力爭用3~5年時間將中央企業非主業賓館酒店分離重組，今后不以賓館酒店為主業的中央企業，不得再投資新建經營性的賓館酒店。

通知引起了社會各方廣泛關注。那么，中央企業所屬賓館酒店的來源、現狀如何?如何理解國資委這一舉措的背景?即將展開的重組整合會面臨哪些問題?

不解之緣

“先生產后生活”是創建新中國工業體系先行者們的偉大理念和精神。隨著時空的跨越、時代的變遷，生產之外生活設施迅速發展，國有企業所屬賓館酒店亦隨之蓬勃興起。

國有企業賓館酒店興起之原因，大致可歸類為生產之需要、經營之需要和聲譽之需要。

生產需要，主要是一些企業在興辦之初，為解決業務交往、迎來送往，不得不興建一些內部接待場所，因為市場服務不健全，更何況有些城市是因企而興，企業不建招待所就沒有一個接待供應、銷售、合作客戶的地方，有違企業的熱情和排場。這類接待場所，隨著市場經濟的建立，逐步走向市場化，演變成對社會服務的賓館酒店。

經營需要，主要是進入市場經濟后，一些企業根據經營的需要，投資一些賓館酒店，一個是解決企業發展的迎來送往需要，一個是作為一塊業務，成為企業經營的一個領域。

聲譽需要，主要是在企業的所在地、在中心城市、在發展熱點地區，投資地標性酒店賓館，展示企業形象，為企業的高端交往提供方便場所。

無論哪種需要，擺在眼前的是央企賓館酒店遍地林立，既有上海浦東的金茂大廈、北京東三環的金茂威斯汀、深圳的金茂JW萬豪、三亞的麗茲卡爾頓，也有地處邊遠，名不見經傳僅冠以企業名稱的小酒店賓館。目前，央企128戶，大部分旗下擁有各類賓館酒店。資料顯示，央企有各類酒店賓館2500多家，存量資產上千億，經營狀況參差不齊。

針對國有企業經營范圍不清、主業模糊、核心競爭力不強，2002年國家八部委聯合發文，要求國有企業實施主輔分離。國資委成立后，強力推進了這項工作，并大力度地開展了國有經濟戰略調整，引導和推動國有企業突出主業、做強主業，打造核心競爭力。但是，主輔分離政策已經實施了八年，市場化服務也早已趨于成熟。與此同時，國資委年年講剝離輔業突出主業，為何還存有如此大量非主業賓館酒店?

分析其原因，大致可以歸納如下:一是部分央企的非主業賓館酒店業務確實為優質資產，不僅賺取了不小的利潤，而且為央企賺得了聲譽，使得這部分央企視其如珍如寶，無論從感情上還是經濟效益上都不舍得放棄這塊“肥肉”。二是部分央企下屬的賓館酒店雖然經營不善，但由于歷史、體制、觀念、產權等原因，是塊難以處置的雞肋，即使想脫手，也無法找到適合的買家，而買家也是挑肥揀瘦，回避“復雜”又難以管理、難以贏利的賓館酒店。三是央企非主業賓館酒店業務的存在，已經在無形中等同于各企業內部的福利性消費，為企業干部、領導提供著非常的“便捷”，利益的驅使使得這部分企業不愿主動剝離這塊業務。

尋求突破

其實，近幾年來圍繞央企重組和做強主業、剝離輔業的政策、規劃可謂緊鑼密鼓，國資委煞費苦心地推動著央企有利于增強核心競爭力的調整。2008和2009年央企在國際金融危機中的不俗表現，足以證明在國資委的細心“提醒”下，只要緊緊圍繞主業經營，就可以將風險限定在一個有限范圍內，就可以成為一個有競爭力的企業。

回顧改革開放之初，國有企業“大而全”、“小而全”，從孩子出生的醫院到老人離去的火葬場，應有盡有。這種經營范圍的大而廣之，帶來的是效益、效率低下，國有企業大面積虧損。

國資委成立后不久，即著手確立中央企業主業推進工作。2006年12月，國務院轉發的國資委《關于推進國有資本調整和國有企業重組的指導意見》，明確要通過多種途徑，使部分企業非主業資產向主業突出的企業集中，促進企業之間非主業資產的合理流動。2007年8月，國資委向中央企業發出通知，要求摸查中央企業集團總部及各級子企業投資開辦的賓館、酒店、接待中心、招待所、度假村等，并將調查結果上交國資委改革局，研究重組事宜。2008年全球金融危機泛濫成災并一路升級，使得國內乃至全球的賓館酒店業遭受重創，為了應對困境，在實現我國賓館酒店業與國際接軌、加速產業優化升級的目標指引之下，結合央企示范先導的作用，國務院國資委主任李榮融于2009年12月在央企負責人會議上明確提出，要“對企業非主業資產加大專業化整合力度，力爭用3~5年的時間將央企非主業賓館酒店分離重組”。2010年1月底，國資委企業改革局發布《中央企業非主業賓館酒店分離重組工作將從2010年起全面展開》的通報。可見，國資委整治央企非主業賓館酒店醞釀已久，決心也并非一蹴而就。

另外一方面，2009年11月10日，中國兵器裝備集團公司、中國航空工業集團公司拉開2009中國汽車行業最具震撼力的重組整合大幕，宣告著央企之間汽車領域自發完成了迄今為止規模最大的戰略重組，在不同行業、相同板塊之間互相融合重組方面提供了榜樣和可貴的經驗，這無疑使得國資委在對央企非主業賓館酒店整合方面信心十足。

按照通報要求，“為發揮中央企業的資源整合優勢，提高中央企業賓館酒店資源的整體運行質量，分離的非主業賓館酒店將通過國有產權無償劃轉、協議轉讓、市場轉讓等方式，重組到以賓館酒店為主業的優勢中央企業”。顯而易見，非主業賓館酒店的央企間重組，可以規避市場重組帶來的“麻煩”和“難度”，確保此項工作的順利和成功。可以預測，近期，無償劃轉和協議轉讓將是非主業賓館酒店重組的主要形式。

拭目以待

明確有酒店經營主業的央企包括中糧集團有限公司、中國中化集團公司、華僑城集團公司和南光(集團)有限公司;包含酒店業務以旅游為主業的央企包括中國國旅集團公司、香港中旅(集團)有限公司。此外，中國航空集團公司、中國東方航空集團公司、中國南方航空集團公司包含有旅游業務，也沾些邊。總共不到10家與酒店主業相關的央企，可能是非主業賓館酒店分離重組的接盤方或合作者，那么他們的態度和能力是此次調整能否成功和圓滿的關鍵。

從以往的內部重組經驗看，出讓者希望賣個好價錢，希望以劣搭好打包出讓，特別希望借助這種政策性命令，減輕一些平常難以解決的歷史負擔;受讓者希望撿個大便宜，對受讓物要仔細甄別、苛刻遴選，避免被拖下水，避免接手遺留問題。雙方往往反復交手的問題會集中在三個方面:人員問題，多與少及未來的待遇;債務問題，多與少及虛與實;產權問題，別模糊和別有陷阱?？偨Y起來，就是將負擔推出去，將優良資產拿進來。

正因如此，做好非主業賓館酒店分離重組工作，對國資委而言也會具有很強的挑戰性，挑戰的重點可能是兩端。一端是賓館酒店的優質資產，如何讓非賓館酒店主業的央企拿得出來，不隱蔽、不藏匿、不漫天要價，真正把精力集中在主業上;一端是較差的賓館酒店，如何讓賓館酒店主業央企去接、去盤活，又不會承擔太大的負擔和風險。分析認為，方案應在詳細研究的基礎上制定，要借鑒剝離企業公安、學校等方面積累的經驗和教訓，方案實施前盡量考慮周詳些，避免遺留問題的出現。對某些復雜問題，可以采取“平移”的方式，在已經轉換主體的新的平臺上去解決，尤其是久拖不決的問題，第三方解決問題比當事方要超脫許多。另外，國資委應借助此次調整，幫助一些賓館酒店主業央企在打造品牌上下工夫。通過調整，打造出一批國際品牌酒店，打造出一批知名的高、中、低端的連鎖酒店。

此外，還應該看到，這些具有賓館酒店主業的央企并不是一個大筐，什么都可以往里裝，還應尊重他們的意愿，在合理范圍內參與賓館酒店分離重組。與地方政府、地方國企聯手，將一些適合他們接手的賓館酒店無償劃轉或協議轉讓給他們，也是一種很好的解決問題方式，畢竟地方管轄權在處理地方事務中空間較大。也有一些可以直接轉讓給有實力的非國有企業。只有這幾方面工作都做好了，非主業賓館酒店分離重組工作才能順利完成。

非主業賓館酒店分離重組工作如能預期完成，央企的產業集中度將會進一步提高，央企的核心競爭力也將會更上一個臺階。做強主業增實力，此次非主業賓館酒店分離重組僅僅是在新的形勢下拉開加快央企資源整合的序幕。相信房地產以及醫院等行業的整合勢必如預期接踵而至，歷史將拭目以待。