分岔路口

如果你經(jīng)常感慨于科技公司的估值竄升之快，請(qǐng)看這樣兩家公司的命運(yùn)變換：在2000年以前的互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，它們都是備受資本市場(chǎng)追捧的明星，市值分別達(dá)到5300億美元和2000億美元，而在網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎后，它們的股價(jià)均一落千丈，并展開各自歷史上首度裁員。9年時(shí)間過去了，又經(jīng)歷了一次經(jīng)濟(jì)周期的輪回，它們的現(xiàn)狀是：一家公司較網(wǎng)絡(luò)泡沫高潮時(shí)收入翻了一倍，即使經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓其市值打了對(duì)折，仍維持在1000億美元檔次，并擁有近300億美元現(xiàn)金；另一家也有著130億美元的收入規(guī)模，但在被收購(gòu)傳聞之前，其市值僅有30億美元。

這兩家位勢(shì)懸殊的公司你并不陌生：前者是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備巨頭思科(ciscoSystems)，后者則是曾自稱為“.con那個(gè)點(diǎn)”的升陽(yáng)微系統(tǒng)(Sun Micriststems)。當(dāng)幾乎全世界對(duì)于科技領(lǐng)域的關(guān)注都被聚焦于Facebook、Twitter等后起之秀，這些成立于1980年代的老玩家們最近重新成為了話題中心：IBM據(jù)說將以70億美元之價(jià)收購(gòu)江河日下的升陽(yáng)，而思科則于近期宣布進(jìn)軍服務(wù)器市場(chǎng)，且以5.9億美元價(jià)格收購(gòu)了針對(duì)年輕人的數(shù)碼攝像設(shè)備公司Pure Digital。

且不論IBM的收購(gòu)能否達(dá)成，思科的新擴(kuò)張是否奏效。一個(gè)值得探究的問題顯而易見：什么讓思科和升陽(yáng)這兩家曾經(jīng)猶如雙胞胎的公司——它們均誕生于硅谷，均在激烈競(jìng)爭(zhēng)中成為某一重要市場(chǎng)的霸主，均在科網(wǎng)泡沫期間高度依賴一兩類核心產(chǎn)品，也均擁有極富領(lǐng)袖魅力的CEO——在短短幾年間有了天淵之別?

并不容易簡(jiǎn)單做出對(duì)比。思科和升陽(yáng)畢竟處于不同市場(chǎng)，而在過去一個(gè)周期中，這兩個(gè)市場(chǎng)的變化力度有所不同。但辯證地說，市場(chǎng)格局是否會(huì)發(fā)生天翻地覆的變化，一定程度上也與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的應(yīng)對(duì)能力有關(guān)：僅從結(jié)果看，思科沒有被Juniper甚至華為們顛覆，但升陽(yáng)卻成為了英特爾、IBM、微軟和開源軟件們瓜分的盤中餐——根本言之，還是這兩家公司領(lǐng)導(dǎo)者在網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎這一巨大挫折后對(duì)產(chǎn)業(yè)中長(zhǎng)期變化的判斷，以及公司內(nèi)推行變革的力度決定的。

它們所擁有的共同命運(yùn)是，納斯達(dá)克的崩盤并非網(wǎng)絡(luò)需求的終結(jié)。在2000年時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)仍以文字為主，所有人都清楚，海量的圖片、聲音和視頻將讓網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的需求躍升。

但一個(gè)隱性的變化是，在網(wǎng)絡(luò)業(yè)井噴時(shí)期，思科和升陽(yáng)受益于它們的品牌：所有輕易融資的網(wǎng)絡(luò)公司都不吝成本購(gòu)買貼有它們品牌的產(chǎn)品，正如1970年代時(shí)人們常說的，“沒有人因?yàn)椴少?gòu)IBM的產(chǎn)品而被解雇”，在1990年代，沒有人因?yàn)椴少?gòu)升陽(yáng)／思科而被解雇。

這曾經(jīng)意味著高昂的利潤(rùn)，但此后卻變成了一個(gè)心理陷阱：你究竟認(rèn)為高昂的利潤(rùn)來自于你的產(chǎn)品的優(yōu)異性能，還是品牌?

時(shí)任升陽(yáng)CE0的斯科特·麥克尼利(Scott McNealy)的答案傾向于前者。這位在硅谷因巧舌如簧而聞名的傳奇創(chuàng)始人太過自信于公司的技術(shù)，以至于2001年底當(dāng)他公開嘲笑微軟的Net戰(zhàn)略，為Not戰(zhàn)略，將IBM的Regatta服務(wù)器稱為“Regratta”(意為“后悔”)時(shí)，他嚴(yán)重低估了自己已卷入了幾方勢(shì)力中間，而這攸關(guān)公司生死：IBM和惠普們借助自己的咨詢業(yè)務(wù)銷售越來越多的高端服務(wù)器，這直接構(gòu)成了對(duì)升陽(yáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)；而微軟、戴爾們也看重此一市場(chǎng)，以相對(duì)低價(jià)的產(chǎn)品切入其中；另一個(gè)不可忽視的力量是開源操作系統(tǒng)Linux，雖然它的產(chǎn)品并不可能像其它對(duì)手們一樣性能強(qiáng)大，但它的優(yōu)勢(shì)同樣明顯，即成本極低。

的確，麥克尼利有其自信的資本。作為硅谷最創(chuàng)新的公司之一，它獨(dú)創(chuàng)的SPARC架構(gòu)的芯片和Solaris操作系統(tǒng)的結(jié)合，令其在硬件、軟件方面都有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)優(yōu)勢(shì)。但或許也正因?yàn)槠洚a(chǎn)品優(yōu)異，它忽視了一個(gè)根本問題：在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)上，功能的提升并非唯一考量因素，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)狂潮不復(fù)，人們?cè)桨l(fā)在意性價(jià)比這一指標(biāo)。而且，摩爾定律本身就意味著，那些曾經(jīng)不值一哂的對(duì)手們，比如Linux或微軟、戴爾推出的低端PC服務(wù)器，能夠以18個(gè)月性能翻倍的速度進(jìn)化，直到它們與升陽(yáng)產(chǎn)品的功能不再有本質(zhì)差別。

對(duì)于同樣的問題，思科卻心知肚明——這并非它比升陽(yáng)更清醒，而是它及早的、結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的接受了現(xiàn)實(shí)的教育。

網(wǎng)絡(luò)泡沫后，思科試圖擴(kuò)寬自己的市場(chǎng)，并先后進(jìn)入了企業(yè)電話系統(tǒng)、針對(duì)個(gè)人用戶的網(wǎng)絡(luò)及電話設(shè)備，以及為電信運(yùn)營(yíng)商提供價(jià)值數(shù)百萬(wàn)美元的路由器。在這些領(lǐng)域，客戶不再像當(dāng)年的網(wǎng)絡(luò)公司一樣迷信思科這一品牌。比如，當(dāng)它向當(dāng)時(shí)的美林證券推銷自己的電話系統(tǒng)時(shí)出了差錯(cuò)，干脆丟了合同，因?yàn)槊懒滞耆荒芙邮茏约旱慕灰讍T們?cè)谫I賣股票時(shí)電話撥不通。異常挑剔的新市場(chǎng)環(huán)境下，思科一度飽受挫折：在企業(yè)級(jí)電話業(yè)務(wù)上，北電和物美價(jià)廉的Avaya公司讓它飽嘗痛苦；在家庭市場(chǎng)，摩托羅拉、西門子和湯姆遜更知道如何服務(wù)于普通消費(fèi)者；甚至在大規(guī)模、高速路由器領(lǐng)域，后起之秀Juniper也讓思科一度自愧不如。

種種遭遇讓思科一度變得謙卑：在2000年之前曾宣稱公司市值可望達(dá)到一萬(wàn)億美元、并對(duì)傳統(tǒng)電信公司們頗有不敬的公司CE0約翰·錢伯斯(JohnChambers)在很多公開場(chǎng)合對(duì)電信公司們致以歉意。而在內(nèi)部，思科培養(yǎng)著針對(duì)不同市場(chǎng)的新鮮技能，包括適時(shí)收購(gòu)Linksys、科學(xué)亞特蘭大等在家用產(chǎn)品市場(chǎng)有長(zhǎng)期積累的公司，歷時(shí)四年投資五億美元于可以與Juniper的高端服務(wù)器競(jìng)爭(zhēng)的CSR產(chǎn)品線，并在統(tǒng)一通訊、視頻系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域逐步擴(kuò)張。到2008年底，它在路由器和交換機(jī)這兩大傳統(tǒng)支柱業(yè)務(wù)之外的收入已經(jīng)達(dá)到了120億美元，約等于在幾年間培養(yǎng)出一家規(guī)模與升陽(yáng)相當(dāng)?shù)墓尽?/p>

比起思科“知恥后勇”式的成長(zhǎng)，升陽(yáng)當(dāng)初的自信滿滿就顯得有些短視。它所在的企業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)，可以被細(xì)分為操作系統(tǒng)+服務(wù)器、中間件、數(shù)據(jù)庫(kù)、應(yīng)用軟件、軟件實(shí)施等很多領(lǐng)域，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如IBM、惠普、微軟、甲骨文們紛紛跨越疆界擴(kuò)張時(shí)，太執(zhí)著于與微軟針鋒相對(duì)的升陽(yáng)越發(fā)變成了一個(gè)邊緣玩家。歸根到底，這是一個(gè)科技業(yè)最經(jīng)久不衰的話題：如何面對(duì)周期性的行業(yè)革命?科技業(yè)的發(fā)展并非持續(xù)的改進(jìn)，而是每隔一個(gè)階段進(jìn)入一個(gè)平臺(tái)期，弱小玩家在此階段與領(lǐng)先者縮小差距，甚至孕育顛覆式發(fā)展。英特爾在小型機(jī)發(fā)展進(jìn)入平臺(tái)期時(shí)展開了持續(xù)不斷的追擊，上網(wǎng)本在摩爾定律失效時(shí)成為了筆記本產(chǎn)業(yè)的價(jià)格殺手，而升陽(yáng)則在這樣一個(gè)缺乏突破性創(chuàng)新的時(shí)期被以英特爾和Linux為主的低端服務(wù)器趕超。這也正是是公司CEO最需要展現(xiàn)洞見力與勇氣的時(shí)候。

這不免讓人想起曾為王安電腦工作的錢伯斯對(duì)早年工作經(jīng)歷的一個(gè)總結(jié)：“任何人都不可能預(yù)測(cè)市場(chǎng)的變化。在王安電腦，我們進(jìn)行了四次轉(zhuǎn)型，但第五次時(shí)即小型機(jī)轉(zhuǎn)向個(gè)人電腦及軟件時(shí)失敗了。如果你不能永遠(yuǎn)跟上市場(chǎng)變化，你就被淘汰了。”