瞄準凱美瑞

被默認為中國民族汽車品牌的樣板之后，奇瑞的新自我革命：與長期依賴的低端制造模式徹底作別。

47歲的尹同躍徹底厭倦了在小型車的局部海域中與對手鏖戰。作為奇瑞汽車股份有限公司董事長，尹率領公司在其中以固定姿勢馳騁了12年——這個數字，在中國被認為有種輪回的意味。

戰績是顯而易見的。其間，奇瑞累計向全世界出售了150萬輛汽車，在全球80多個國家建立了400多家經銷商和9家CKD工廠(另6家正在建設中)，從而成為中國銷量最大、知名度最高的自主品牌乘用車企業。它被默認為民族汽車品牌的樣板，獲得中國官方的高度肯定，海外合作者蜂擁而至——在觸及頂峰之后，奇瑞突然要踏上新的征程。

3月19日，安徽蕪湖奇瑞汽車第三總裝廠精心布置的生產車間里，人們如期看到了嶄新的“裝備”：全新的中高端品牌瑞麒(Riich)和威麟(RELY)，及剛剛下線的瑞麒首款高級轎車G6。而12年來，奇瑞的成功僅僅依賴一個低端品牌：CHERY。

奇瑞顯然為此煞費苦心。瑞麒品牌的LOGO與英國老牌豪華轎車賓利(Bentley)的標志十分相似，威麟的LOGO酷似日產汽車旗下的豪華品牌英菲尼迪(Infiniti)，G6則干脆脫胎于漢語中“高”的拼音。向高端市場沖鋒，對奇瑞來說，是對cHERY所代表的單純規模化發展模式的顛覆之舉。某種程度上，這可被視為對現代汽車的致敬。2001年，質量升級后的索納塔采用了與捷豹(Jaguar)類似的設計，從而改變了現代汽車在美國市場低價入門級汽車制造商的形象。

微薄的單車利潤、低端的品牌形象以及規模擴張所造就的高負債——當奇瑞將傳統模式發揮到極致，其致命弱點也深入骨髓。

2008年，奇瑞汽車全年35.6萬輛的銷售數字與2007年38萬輛相比下降近一成，與年初48萬輛的規劃相距甚遠。也正是在這一年，尹同耀悄然更名為“尹同躍”，暗示出飛躍性變革的展開。

奇瑞的困境正是中國本土汽車制造商群體命運的寫照。根據中國汽車工業協會的報告，這一年包括上汽集團、奇瑞汽車、江淮汽車、華晨汽車在內的主流本土汽車公司利潤總額均低于上年，增長率在－1.57％至－85.14％之間。但同時，一股新的氣象也開始顯現。

另一家提前向中高端轉型的自主品牌汽車企業——吉利汽車已經開始享受品牌提升帶來的紅利。2009年2月，在香港上市的吉利汽車發布公告，2008年利潤與2007年相比有大幅上升，單車利潤明顯提高。

目前吉利汽車的銷量只有奇瑞的2/3，轉型僅啟動兩年左右，而上述成績是在不景氣的市場環境中獲得的，這令奇瑞扣心自問。實際上，奇瑞一直尋求推出更高級別車型，但成效始終不如預期。

2004年以來，奇瑞的銷量結構中，QQ已由80％的份額下降到30％至40％之間。以2008年為例，QQ系列共銷售約13.3萬臺，占總銷量的36％；A5、A1、新旗云、東方之子等共銷售15萬臺左右，占總銷量的42％。但其最高端車型東方之子售價不到15萬元人民幣，奇瑞仍在中低端市場徘徊不前，尹同躍亟待一場真正的變革。

“兩個新品牌將會與君越、凱美瑞等歐洲、日本車型展開正面競爭，價格在20萬至30萬元。”上市現場，尹同躍告訴《環球企業家》，“縱觀世界級汽車企業，沒有一個是靠小型車、中低端車實現的，中國的汽車企業需要中高端的產品、技術和品牌。”習慣了加速度的奇瑞沒有給自己預留過多的時間，擠入跨國汽車俱樂部的高難度轉型動作，只需5至6年。

這聽上去頗為振奮人心。起于草莽、靠一款QQ轎車打開局面的奇瑞，如今正在竭力締造一個以轎車品牌CHERY奇瑞、中高端品牌Riich瑞麒和RELY威麟、微車品牌KARRY開瑞為主的多品牌帝國。當薩博、歐寶、沃爾沃們待價而沽時，奇瑞此舉更增添了此消彼長的戲劇性。

事實上，提升品牌形象及多品牌戰略，是當下中國自主品牌汽車企業的集體訴求。經歷了多年技術積累后，它們已不甘于固守低端市場，而是挺入跨國公司的主戰場與其進行正面對抗。以奇瑞的規模及行業地位，它需要比吉利(旗下擁有吉利、全球鷹、帝豪、英倫品牌)走得更遠。

不過，即使根據常理，瞄準凱美瑞的高端轉型也遠不會一帆風順。奇瑞瑞麒預計在2009年推出5款高端乘用車，而威麟則將推出4款高端商務車，兩個品牌的年度目標是分別“保五萬爭六萬”。

質疑聲驟起。其一，盡管是向高端轉型，但奇瑞仍延續了批量制造的一貫風格，無本質變化。而且，瑞麒、威麟的銷售目標也頗令業界驚異。以榮威、名爵上市兩年的市場基礎，上汽今年的目標不過是五萬輛，而且是兩者相加。

對已觸到瓶頸的奇瑞來說，蜀道之行，也是別無選擇。好在，奇瑞自認為有備而來。

誰在主導變革

面向中高端的轉型其實在6年前便開始了，第一款車型是東方之子6。如今，當它作為奇瑞的轉型代表作、G6亮相時，這家公司已今非昔比：工廠規模擴大數倍，擁有了幾十家子公司，員工數量從幾千人擴張至2萬人。

但和轉型休戚相關的，莫過于管理與研發團隊的穩定與效率。6年來，奇瑞可謂歷經動蕩。最初由10多名歐美歸國博士領銜的奇瑞汽車研究院，幾乎完成了一次大規模更替。2005年以來，奇瑞汽車工程研究院原院長許敏，副院長祁國俊、辛軍，副總經理闞雷、田中文、丁少杰等一批在跨國汽車企業富有經驗的“海歸派”從奇瑞離職。三年后，尹同躍的老同學兼老搭檔，奇瑞汽車銷售公司總經理李峰去職，而此之前副總經理秦力洪也離開了奇瑞。

這些人事變動曾被廣泛解讀為奇瑞內部管理的弊端，在某種程度上，G6的開發進度因此受擾。也因此，推進G6的進度成為奇瑞重塑核心團隊的重要環節。

2005年從克萊斯勒跳槽至奇瑞的解保新接替了G6的研發組織工作，當時這款車已開始造型，“很多東西在奇瑞都是白手起家。”這位奇瑞汽車工程研究院副院長回憶道，此前他參與了東南汽車引進的克萊斯勒大捷龍的設計。事實上，管理層的變動相當于迫使奇瑞重新演繹“白手起家”的創業之路。而這次起步與以往最大不同在于，新團隊的搭建從一開始便遵循“國際化”道路。

2008年，在負責車身的解保新、負責動力總成的奧地利人拉斯亞、負責空調的韓國人李秉魁等核心研發團隊的努力下，G6的研發終于接近尾聲。但中高端轉型計劃也因此只能在2008年奧運前后正式啟動。去年明，原華晨金杯銷售總經理楊波神秘加盟奇瑞，外界當時曾誤認為是為了接替李峰留下的位置。

在瑞麒、威麟的品牌發布會上，這個謎底終于被揭開，新品牌采用了設計、研發、銷售的全新團隊。奇瑞成立了獨立的安徽麒麟汽車銷售有限公司，建立兩張經銷商網絡分別銷售兩個品牌，楊波擔任這家新公司的總經理。

“當時過來就是為了奇瑞的高端品牌，去年到現在一直忙著做品牌定位、團隊組建、網絡規劃等。”楊波表示，這是難忘的一段經歷。對奇瑞來說，新品牌的發布也是新團隊亮相以消除外界疑慮的恰當時機。

楊是一位目標感很強的人。對新品牌的發布，他要求整個活動現場風格與以往發布會有明顯差異，簡單、簡潔、莊重，以符合中高端品牌的定位。而且，為了爭取已經失去的時間，渠道的鋪設早在發布之前便開始啟動。

目前，麒麟公司已經與第一批50家經銷商簽約，開始建設分布在各個一線城市的4S店，楊波準備在2009年敲定150至200家經銷商，其中大部分需從現有經銷商之外尋找。楊說，一個新的品牌一定要有強有力的銷售目標，但他也同時坦言“壓力巨大”。

麒麟汽車銷售有限公司的高管中還出現了一位新面孔，副總經理、德國人黑野頌雅，她在日本工作十一年，后加入上海大眾，曾負責POLO和帕薩特的品牌規劃。2007年底，黑野頌雅加盟奇瑞，先在國際公司工作。為了在高端方面有所作為，尹同躍很快讓其參與中高端品牌的規劃，并由其主導提出了瑞麒和威麟兩個新品牌的內涵。

除此之外，奇瑞另一擱置以久的高端轎車項目——量子汽車公司也取得了新進展，麥肯錫全球董事合伙人高旭率領的一個團隊已加盟該公司，幫助其推出有特色的高端轎車。尹同躍稱，這是一個十分昂貴的團隊。

不合時宜?

顯然，尹同躍竭盡全力將G6打造為奇瑞具有劃時代意義的轉型之作，“中國人做產品的特點是賣得很便宜，我們一直不甘心，這款產品價格不能往下走，必須賣貴。”

據悉，在G6研發試制完成后，奇瑞在墨西哥市場做了一個測試，先把G6的車標蓋住，讓當地人去觀察這輛車，判斷價值；然后把奇瑞的標貼上去，告訴他們這是中國制造，結果價格掉了很多；最終，讓當地人實地駕駛，再給出評價，價格又恢復了不少。這讓尹同躍信心大增。

盡管中國汽車市場在今年以來有所回暖，但主要集中在緊湊型車市場。因此，在此時推出高端產品，對擁有固定品牌形象的奇瑞來說頗具風險。按計劃，瑞麒、威麟在今年合計推出9款車，對于一個剛剛轉型的自主品牌來說，這種節奏有失穩健。何況，以20萬元以上的定價來贏得10萬輛的年度目標，是個過于激進的目標。并非沒有參照，擁有強大實力、一流汽車人才和豐富營銷經驗的上汽集團，其自主品牌榮威、名爵去年總銷量也未超過5萬。

而更根本的問題在于，在高端轉型過程中，奇瑞并未更改舊有的商業模式：憑借多款產品全線覆各個細分市場，從而將優勢單純鎖定規模之上。

這有違奇瑞轉型的決心。經過數年高速發展，奇瑞在2008年宣布進入第二階段，不追求銷量和排名，轉向以品牌、質量為重點。但在現實中，這卻是個難以平衡的坐標。尹同躍很難允許以犧牲銷量為代價追求品牌提升，這將影響奇瑞在銀行、政府中的信用，從而給融資增加困難。在本土汽車制造商中，奇瑞目前所獲得的官方支持最為有力。2008年12月，中國進出口銀行向奇瑞授信100億人民幣。而在今年3月，《汽車產業調整振興規劃》明確表示，支持奇瑞收購江淮這一區域性兼并重組。

當然，從另一個角度來看，奇瑞中高端品牌盡管不如預期，但仍有可能搶占政府采購份額。當日發布會上，安徽省委副秘書長、省直機關事務管理局局長王學銀親自到場為奇瑞祝賀，這一職位正是政府采購的決策者。

根據尹的介紹，G6研發時調研了很多政府官員，包括蕪湖市政府官員、安徽省政府官員，盡量滿足他們的要求。譬如，G6尤其關注后排用戶，后排座位包括按摩、坐椅獨立調節、車載冰箱、娛樂系統、辦公系統等，具有明顯的公務車特征。據說，經過一番體驗營銷后，安徽省的政府機關對奇瑞高端產品有了不錯的初期滿意度，而奇瑞需要做的，是把這種模式擴展至全國。

“中國政府比過去任何時候都更加關注中國汽車自主品牌的發展，從中央政府到地方官員，以乘坐中國自主品牌汽車為榮的時代必將到來，奇瑞必須為此提前做好準備。”尹同躍告訴《環球企業家》，政府采購目前要求自主品牌不得低于50％，這可以保證奇瑞中高端品牌的開始階段有個基本量的保證。尹同躍的野心遠不止于此，他希望2010年兩個新品牌的銷量可以翻三倍。借此，奇瑞能夠如愿在2011年實現年銷量突破100萬臺的跨越。但如果奇瑞在此過程中仍過度依賴政府支持，那么尹同躍所冀望的品牌提升與模式變革將會被延遲。