為聯想邁向“偉大的公司”加油

9月8日，北京萬達索菲特大酒店七樓大廳。聯想掌門人柳傳志沉穩地向人們宣布聯想下一步發展的戰略構想：“聯想控股絕不是一家只追求財務回報的公司，而是要在若干領域內形成自己的核心企業……我們要做一家偉大的公司。”

沒曾料想，聯想“要做一家偉大公司”的戰略目標，引來了“惡評如潮”。

網絡上，反對聲比比皆是，有的還十分尖刻：“還是效仿一下比爾-蓋茨吧，以技術為主的企業卻做房地產，聯想離完蛋不遠了”“支持聯想的多元化擴張，今年計劃生產鍋碗瓢盆明年搞一些綠色農副產品，后年再生產化肥農藥。煙攤、地攤也在規劃之中”等等。

筆者以為，一些網友在看待聯想時存有很大的誤解：一是技術類企業就不能多元化發展?二是多元化之路必定是死路一條?環視世界，技術類企業成功走向多元化的典例并不鮮見。不過，本文的目的，不是解答這些誤解，而是想為聯想邁向“偉大的公司”加把油。

中國改革開放30年來的高速發展，創造了令世人矚目的經濟奇跡。但毋須諱言，大而不強是成千上萬個中國企業的通病，而能夠稱得上是世界“偉大的公司”者，則似乎來見。

何以見得?“偉大的公司”可以有很多條件，例如以創新為己任，經營管理出色，社會責任意識強烈，管理團隊卓爾不凡，如此等等。但竊以為，還有以下一條是萬萬不能欠缺的：它必須是在市場經濟大潮中搏風擊浪的民營企業。環顧中國500強企業，名列前茅的大公司都為“國”字頭，它們靠壟斷或政策所賜，攫取資源或暴利，無論如何也不夠“偉大”。

聯想控股是中國科技型企業成長的一面旗幟。但聯想控股過去也是一家國有控股公司。9月8日，聯想控股宣布正式引入民營企業，中國泛海成為其第三大股東。具有非官方背景的第二大和第三大股東聯合所占股份已高達64％。聯想控股成為一家由民營資本主導的公司，它終于有機會站在了邁向“偉大的公司”的起跑線上。

現在，聯想邁向“偉大的公司”可謂“天時、地利、人和”。

天時者，在這場百年不遇的金融危機中，弱者將因經受不住沖擊而沉淪，強者必將危中取機，應時崛起。金融海嘯令發達國家企業生存環境急劇惡化，大批精英人才下崗，優質資產縮水，這給聯想一類實力較強的我國企業開展跨國并購、技術和人才引進提供了絕佳機會。聯想應能在這一輪難得的產業結構大調整中一展拳腳，實施多元化發展構想。

地利者，聯想經過近年來的運籌帷幄，以聯想投資和弘毅投資為主力軍的多元化投資棋局已經浮出水面。聯想將自己未來的投資方向定在了清潔能源及環保、新材料、高科技、金融服務以及與內需相關的行業這5大領域，希望從中發掘出第二家“聯想”集團。

人和者，柳傳志重披戰袍，再任聯想集團董事長，其為聯想集團設計的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，成為他們再出發的定盤指針。不僅妥善解決了聯想集團班子問題(撤換CEO阿梅里奧)，也引進了大批精英(如空降海歸、投資高手吳亦兵)。

柳傳志不久前說：“我們對瑞典銀瑞達集團(Investor㈣、沃倫·巴菲特(warren Buf-fett)和李嘉誠的發展方式進行了研究。我們的方式將與李嘉誠有些類似。”

李嘉誠是什么發展模式呢?一言以蔽之，即通過并購進行多元化擴張。李嘉誠憑借塑料制品起家，逐步將業務成功地拓展到房地產、港口、能源和電信等54個市場，成為經商巨子。

柳傳志還表示，聯想的戰略也將與李嘉誠類似。聯想控股的目標是將手中的100億元投資于技術、房地產和基金管理以外的領域。聯想控股會嘗試將旗下的各個部門單獨分拆上市，為母公司提供支持。在柳傳志的心目中，聯想能夠成長為像通用電氣、長江實業那樣偉大的公司，他們也做投資，但更在兢兢業業地做實業，同時在多個行業中占據世界一流的位置。

現在，聯想控股成功的投資擴張已初見端倪。由聯想投資主投的科大訊飛(SZ，002230)成功登陸深圳中小企業板。在當時大盤江河日下的情況下，科大訊飛憑借優良的業務和出色的高成長性獲得了投資者的青睞，股價持續攀升。以目前的價位計算，聯想投資的投資回報超過了20倍。最近聯想對被投企業做了個盤點，20多家企業中有30％的業績是逆勢增長，50％以上維持住了同期的水平。高成長性投資的不菲收益使聯想快速成長為年營收1152億元(截至2008年12月31日)的世界級企業，有效地彌補了聯想集團PC的巨虧重挫使聯想在去年的全球IT特別是PC制造大滑坡中有驚無險。有了這張成績單，再討論聯想的多元化擴張是對是錯，是利或弊，就一目了然了。

百年中國，經歷了一場大國崛起的意志和實力的較量。產業報國，躋身于世界強國之列，這是千萬中國志士能人的夢想。創業在改變中國，既大且強，中國之鶴立于世界民族之林，需要千千萬萬的創業者，來創造無數個偉大的中國公司。這里，需要寬闊的胸襟，誠心的扶持和善意的包容，讓我們為數個、數十個像聯想這樣的中國企業邁向“偉大的公司”鼓而呼吧。