不能創造價值的創新毫無意義

創新能讓公司掌握進攻的主動權，只要想一想，寶清是怎樣借助持續創新，把聯合利華趕出美國口腔護理市場的，你就會明白這一點。

建立了創新文化的公司，就等于踏上了增長之路，無力創新的公司，則無異于正被淘汰出局。美國本土幾大汽車制造商以及凡世通、索尼和柯達等大公司，都曾是各自行業里的領導者，甚至處于支配性地位，但現在都已被善于創新的競爭對手趕超，成為行業老二甚至更差。

發明不等于創新

要真正理解創新，首先要弄清發明與創新的差別。發明通常是把一個想法轉化為具體結果，例如一個產品或者一個系統。創新則是把一個想法轉化為收入和利潤。在實驗室里很美妙，在市場上卻一敗涂地的構想，不能算是創新——那充其量不過是好奇心的表現。正如伊梅爾特所說的：“沒有客戶的創新是毫無意義的，那根本不是什么創新。”

這就是說，創新需要發明，但是發明并不等于創新。許多公司把能夠取得專利的發明當做創新，而且經常被人戴上“富有創新性”的高帽子。可事實上，公司取得的專利數量與財務業績之間并無關聯。除非人們愿意掏錢購買你的產品，并且重復購買，否則就不存在創新。一個雖然新奇，但不能給顧客創造價值，不能給公司帶來財務收益的產品，算不上是創新。沒有創造出財務結果，創新也就沒有完結。

改變游戲意味著你不能被自己的企業和行業里根深蒂固的老思維束縛手腳，而是要主動構思一個新游戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運。

改變游戲的領導者會尋找和實施各種想法，帶領公司走向長期繁榮。例如，寶潔推出了紙尿褲，創造了一個全新的市場；蘋果也用iPod開辟了一個全新的市場，并且改變了一些音樂、媒體和消費電子公司所參與的游戲，這些公司過去并不是蘋果的競爭對手。寶潔和蘋果都不愿被現狀束縛，而是設法對它們重新定義。在此過程中，它們追使競爭對手按照自己設定的規則參與游戲。這還沒有結束……蘋果在設計iPod時培育了一些新的能力，這又催生了iPhone，從而改變了手機企業的游戲。

改變游戲帶來的好處越來越多，希望以防御求生的公司面臨的風險則越來越大。寶潔的核心產品受到零售商自有品牌的挑戰越來越大，不持續創新就會受同質化威脅。同質化會不斷壓低價格，通過創新取得差異化則會帶來溢價。此外，現在的競爭是前所未有的激烈，而且只會更加激烈。互聯網的出現，讓價格變得更加透明，這會降低企業的利潤。保持領先的唯一途徑就是創新。

創造顧客

創新正在改變著企業的經營方式，幫助企業領導者突破陳規，構想出全新的戰略選擇方案，以收購為例，大部分收購案都是因為能節約開支或成本而進行的。例如有兩家醫藥公司之所以合并，就是因為可以在全球，范圍內通過優化，降低管理費用和運營成本，通過合并兩家的銷售隊伍和研發實驗室而節省開支。然而，通過收購來取得收益，持續的時間畢竟有限；成本控制雖然完全有必要，但不過是一種防御之策。

創新讓你以不同的視角來看待潛在的收購，不僅從成本出發加以考慮，而且可以把它當成加速盈利性營收增長、提高能力的一種手段。比如，寶潔的創新能力就因為收購吉列得到了提高——吉列的領先品牌(諸如吉列、維納斯、歐樂－B和金霸王等)成了寶潔日后創新的平臺，吉列在刀片和刀架、電子、機電和儲能方面的核心技術，有力地擴充了寶潔的技術組合。

創新還能讓一家公司更快、更深地切入新市場。寶潔之所以能夠深入經濟增速兩倍于富裕國家的發展中國家市場，很大程度上是因為它已然復蘇的創新能力。

管理大師彼得·德魯克說過，企業的目的就是“創造顧客”。諾基亞在印度就是通過創新創造2億用戶，從而登上市場老大的寶座。該公司發現了印度消費者，特別是農村消費者(印度人口大多在農村)的獨特需求。從而以全新的方式進行市場細分，并且針對他們的獨特需求增加了一些新功能。在此過程中，它建立了一條全新的低價供應鏈，使得公司仍能獲得預期的毛利率。

因此，創新可以吸引新用戶、提高老用戶的忠誠度，從而創造顧客。這已經不簡單，但創新的價值還遠不止這些。把創新置于企業上上下下的中心，你不僅能達到業績目標，而且能找到更好的經營方式——產出更大、反應更快、包容性更高、趣味性更強。誰都愿意為增長作貢獻，而不是無休無止地去削減成本。

別給自己找理由

規模無關緊要。創新可以在寶潔、百思買、通用電氣、霍尼韋爾、杜邦和惠普這樣的大公司里進行，也可以在小組織里進行。

大家對創新的討論，有如尼亞加拉河的水一般洶涌，創新對未來的重要性也毋庸置疑，然而，我接觸過的許多中層管理者，對創新還是無動于衷。他們認為，自己的升遷靠的是日常運營中其他一些重要事項，例如作出業績或者削減成本，并且認為把自己的未來押在創新上風險太大，因此退縮之意頓生。有人對我抱怨說：“去做新的事情又有什么用呢?誰也不會給我資源去做。”另外一個人說：“我的話還沒說完，就會有人開始在上面捅口子。”

這些話在一定程度上反映的是事實，但你要培養制勝未來的能力，就必須排除這些障礙。所有要對損益負責的領導者，都必須開展創新，哪怕你所在的公司里根本沒有創新的文化。如果你是一名中層管理者，那么我要問你：你有沒有積極地參與至少一個以創新為中心、旨在推動公司成長的項目?如果沒有，那么你可得當心，因為你的技能更新不夠快，有可能滿足不了未來的需要。沒有這種經歷，你既不可能提高自己的能力，也無法學習怎樣應對不確定性和管理風險。學會突破一個個的組織孤島作出決策，也就是把公司內不同的人聚集起來開展創新，有助于你成為一塊做CEO的料。

創新之所以失敗，與其說是因為尋找創意的能力不足，還不如說是沒有建立適當的聯系，沒有正確展開對話。管理者們必須努力做到，把創新放在自己思考和決策的中心，并且建立把創新轉化為利潤的組織機制。

每一個公司都有一個編制預算的流程，年復一年地在不斷精細化，直到融入這家公司的DNA，而每一個管理者都會或多或少地參與到這個流程中去。但是，沒有幾個公司有類似的創新流程。

人類有發揮創造力的天性，只要重視創新，就能激發大家內心深處發揮聰明才智的愿望。毫無疑問，寶潔的員工今天比2000年時更開心一些，這不完全是因為他們看到生意在穩步增長，公司股價在不斷上揚，他們覺得自己的能力得到了更加充分的發揮，而且是通過以前所未想到的方式，所以變得比以前更加投入。

檢驗創新的標準

開發新產品當然是一種創新，而且是重要的創新，但它不是創新的全部。如果一家公司把創新擺在一切活動的中心，那它會發現，不僅在產品上能夠創新，而且在職能、物流、業務模式和流程等方面都可以進行創新。像戴爾供應鏈管理那樣的流程、谷歌眼球經濟的工具、豐田全球生產體系的方法、沃爾瑪存貨管理的實踐、谷歌用數學來改變媒體和傳播行業的行為，甚至星巴克重塑咖啡店那樣的概念，都是改變了游戲的創新。

創新是徹斯特·弗洛伊德·卡爾森(復印技術的發明者)或者達·芬奇那樣的天才的事情，這是關于創新的另一個神話。如果你認為創新就是砸進去一筆錢，任由研發實驗室里那些怪人去花，然后坐等結果出來，那你就錯了。有人認為，只有讓一個孤僻的天才或者一個小團隊遠離大家，躲進一個車庫之類的地方，這樣才能有創新。其實，這種想法會導致人們產生退縮心理，這對于創造創新型企業是一種致命的傷害。

當然，天才確實存在，而且確實能夠拿出產生巨額利潤的發明(如蘋果CEO史蒂夫·喬布斯)，但是消極等待有人喊出“找到啦”的企業，有可能在等待中死去。要記住，達·芬奇雖然設計出一種可以飛行的機器，但以當時的技術，造不出這種機器。真正的創新要在當下產生影響，而不是幾個世紀之后才派上用場。

同為天才人物的托馬斯·愛迪生的想法卻非常正確。他在商業實驗室里對助手說道：“賣不出去的東西，我就不想去發明。銷售是有用的證據，有用就代表著成功。我們不能像那些德國教授一樣，把畢生精力用來研究蜜蜂身上的絨毛。”尋找創意固然重要，但是除非我們有一個可以復制的流程把靈感轉化為財務業績，否則就毫無意義。