以流程創新驅動的業績增長才可靠

把創新看做一個整合的流程，從而打破無差異化的被動，實現可持續的內生性增長——這樣的公司為數不多，而寶潔就是其中之一。在大多數公司都可以看到這個完整流程的一些片段，例如，新產品的開發流程等，但這些片段都是孤立的，彼此之間并無聯系，也沒有融入到常規業務管理和主要決策過程之中。

許多人認為創新是“妙手偶得”的事情，風險大，而且不像其他的業務流程那樣便于管理。寶潔的經歷則證明，創新可以成為企業領導者日常工作的一部分。對于領導力的實踐，特別是對于持續推動內生性增長的能力而言，這是一個飛躍。

寶潔的領導者給公司設定的增長目標，比行業和GDP的增長率高出50％～100％。宣布并且實現這樣一個雄心勃勃的目標需要勇氣，這種勇氣來自他們對創新流程能夠落實的信心。如果只想著削減成本、提高生產率，這個目標是不可能實現的。

我們在了解寶潔是怎樣打翻身仗的同時，還有必要了解它有哪些事情是沒有做的。通常，當一家大公司陷入困境時，膝跳反應般的對策就是重組結構、調整規模和梳理業務，掌舵的則是財務人員。這些人關注的通常是削減成本和收縮業務范圍。雖然寶潔當時也需要重新聚焦和重組結構，但是，寶潔把目光放得更加長遠。

單純削減成本，可能有助于寶潔實現短期目標，但不可能讓它走上內生勝增長之路。成本控制這一“屢試不爽”的方法忽略了重要一點——持續創新能夠改變企業所處的困境?？此圃鲩L緩慢的業務，借助創新有可能成為一個增長更快的機會；吸引力不夠的行業，通過創新有可能分解成若干有吸引力的細分市場，從而為實現內生性增長鋪平道路。

寶浩領導人還讓公司的心智和工作方式發生了根本性的變化。寶潔的創新模式從技術推動轉變為消費者拉動，這對于公司的工作方式來說，是一場根本勝變革，而且，這是建立在“消費者是老板”這一新思維基礎上的。

寶潔的領導者證明了在創新上投資是能夠帶來可觀回報的，從而建立了可信度，獲得了繼續推進這一方法的勢能。如今，創新已經牢固地嵌入了寶潔的目標和戰略選擇、資源分配、評估體系以及關鍵人員的甄選、晉升和獎勵等重要事務中。

杰夫·伊梅爾特在成為通用電氣的CEO之后，也相信創新能夠起到改變游戲規則的作用。通用電氣2001年度的營收高達1300億美元，而他的目標是實現營收2～3倍于GDP增速的內生性增長，同時還要保證預期的投資回報率和營業利潤率。一時，對伊梅爾特的能力的質疑之聲不絕于耳。然而，伊梅爾特及其團隊對實施“想象力突破”流程滿懷信心，因此自信地宣稱要把公司帶到一個新的高度。在過去的4年里，通用電氣和寶潔一樣，都實現了這一目標。

諾基亞是另一個例子。該公司正在改寫全球電信行業，特別是手機這個細分市場的游戲規則。雖然市場份額大幅領先于第二大廠商，但諾基亞主動出擊，打破產品快速同質化的弊端，并且充分開發快速增長的信息消費市場——數億消費者，特別是眾多低收入國家的消費者開始用上了手機。諾基亞CEO康培凱及其團隊對實施創新這個完整流程充滿信心，2006年7月宣布向互聯網公司轉型。

雖然手機的銷量會大幅增長，但收入增長在變緩，因為手機價格會快速下降?，F在，諾基亞正發揮自己的強項，也就是品牌、規模、技術、創新流程以及與消費者的緊密聯系，快速兌現成為互聯網公司的承諾。這樣，諾基亞不僅開始改變手機廠商所參與的游戲，也在開始改變沃達豐等電信運營商、谷歌等互聯網公司、華納唱片等娛樂公司所參與的游戲。

戴爾借助新創的業務模式，取得了成功。2005年，托德·布拉德利接手惠普個人電腦事業部時，該事業部正在虧損，并且被廣泛認為是已經敗落的市場老二。布拉德利上任之后的第一把火燒向了成本控制，但他也意識到，未來必須依靠建立一個整合的創新流程，并將其付諸實踐。他非常清楚個人電腦是一個同質化非常迅速的行業，因此按照快速反應的要求，調整了組織結構。不到2年，他帶領團隊推出了眾多新產品，不斷擴大市場份額，提高了利潤和現金流。現在，惠普的市場份額已是業內第一。個人電腦行業的游戲規則已經被改變，要想獲勝，僅有強大的供應鏈還不夠，還得依靠差異化以及創新流程的效力。布拉德利開創的這個創新流程，還可以推廣到其他事業部，這是惠普收獲的另一項惠益。