關于企業集團資金管理的研究

摘要:資金如同企業的血液，對集團型企業來說更是如此。控制管理好資金就等于把握住了企業的命脈。資金對企業的生存和發展具有極其重要的意義。良好的資金管理是集團公司生存和發展的基礎。本文從企業集團資金管理存在的資金管理手段落后、資金過于分散等問題以及發展的趨勢逐步深入探討適合企業集團的資金管理模式，并以諾基亞集團公司的案例來進行具體分析，從而得到資金管理的趨勢就是從分權走向集中，財務公司是現在和將來各大集團公司進行資金管理的一種重要趨勢。

關鍵詞:企業集團;資金管理;集中

資金如同企業的血液，對集團公司來說，資金作為連接母子公司最重要的紐帶，發揮著極其重要的作用，控制管理好資金就等于把握住了企業的生命線。資金對企業的生存和發展具有極其重要的意義，企業的資金狀況代表著企業資源的配置狀況、資源的數量和質量，是對各方面經濟活動的財務反映。實現資金均衡、有效、順暢的流動是企業集團生存和發展的基礎。企業集團擁有適量的資金，并使資金流轉順暢，能夠保證企業具有一定的流動性，可以較好地應付市場中各種競爭因素的變化，滿足生產經營過程中對各項費用的支付要求，提供進行營運資產和固定資產投資所需的資金，滿足企業各類投資者對企業收益索償權的要求，保證企業的順利發展。同時，資金也是整個企業運轉的潤滑劑。企業一旦缺乏潤滑劑的潤滑，就可能會引發財務危機乃至癱瘓。因此，資金可以作為一種信號，它是關于企業財務狀況是否危險或惡化的征兆。資金應該能夠與公司的成長相配合，否則，企業往往會錯失良機，如在市場高度需求時期，企業如果沒有足夠的資金去投資擴大生產能力，提高產量，推進營銷，就無法把握機會;相反，若企業在資金充裕時，沒有大力投入研發，沒有及時推進制度創新，沒有進行及時必要的投資，不能有效發揮閑置資金的作用，也同樣會失掉良機。企業集團應重視資金的管理，以資金為紐帶或鏈條，將企業內部各層次、各部門的管理對象和業務職能緊密地聯系在一起，以系統科學的觀點保證集團公司實現資金管理整體效果的最優化。

一、企業集團資金管理中存在的問題

目前，我國相當一部分企業集團對資金管理缺乏足夠的認識，管理手段還比較落后。我國很多企業集團總部對下屬業務單位缺乏系統有效的管理辦法，在過松與過緊中搖擺，管理也缺乏針對性。而且我國企業集團大多采用多級法人制，地域分布廣、組織層次復雜，管理鏈條過長。在這種環境下難以有效地監控集團內部成員企業的經營活動，尤其是資金運作。具體表現如下:

1.資金分散，導致資金利潤率降低。在一些企業集團中，由于其內部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉速度慢，資金利潤率低。

2.資金管理失控，影響公司信譽。在一些企業集團中，各下屬業務單位都掌握一定數量的資金，而這些資金都是由公司總部貸款獲得。當貸款到期時，如難以在各下屬業務單位及時調回，會使總部財源枯竭，影響公司信譽。

3.下屬業務單位長期占用資金，導致應收賬款難以收回。隨著企業集團的發展和多元化戰略的實施，企業集團內下屬業務單位不斷成立。但這些下屬業務單位有的經營資金完全靠母公司支持，長期占用母公司的資金進行運轉，影響了母公司的資金周轉。

4.由于下屬業務單位擁有資金量較大，造成其獨立思想較強，對母公司的資金管理要求敷衍應付或不予理睬，使母公司難以控制下屬業務單位，產生“尾大不掉”的惡劣影響。

二、資金集中管理是企業集團資金管理的出路

(一)資金集中管理的利弊

企業集團資金管理主要目的是保證資金安全、降低資金成本，資金的集中管理是解決這個問題的一個有效的辦法。

1.資金集中管理的優勢

資金統一管理降低了公司平時保持的總現金資產，從而擴大了可用于投資的資金，增強了公司的盈利能力;公司總部的現金管理人員統攬公司經營全局，能夠發現許多單個子公司所想象不到的困難和機會;一切決策都以追求集團公司總體利潤最大化為目標，有利于公司全球經營戰略的設計和實施;可以促進公司內部現金管理專業化，提高管理效率。而統一借貸和結算還可以增加融資能力，提升企業集團的信用等級;減少大量的銀行賬戶，方便管理;自然形成內部資金調劑能力，減少利息支出;下屬業務單位資金往來不需要實際現金流出，降低銀行頭寸，減少利息支出和結算費用;自然形成對下屬業務單位的資金監管，確保資金安全;使實現資金的事前計劃、事中監督、事后分析成為可能。

2.資金集中管理的弊端

(1)資金集中管理中“小集團”利益阻力大。資金集中管理的其中一個重要環節是把下屬業務單位的資金上劃到集團，而某些下屬業務單位為了自己的利益沒有按照要求收攏資金，留有小金庫。

(2)資金集中管理可能使內部資金分配不合理。有些集團內部存在下屬業務單位之間的競爭，而內部競爭可能造成資金分配不合理，損害集團內部弱小成員利益。

(3)資金集中管理抑制了一些下屬業務單位的發展和自由。資金集中管理把下屬業務單位的資金上劃到集團后，相對下屬業務單位來說，“自己”的資金比較少，減少了自主權，抑制了其獨立自主、自由發揮、革新創造的空間。

雖然存在一些問題，但是從企業長遠發展角度，資金集中管理是必須的，資金集中管理帶來的弊端通過優化管理程序，提高管理部門的服務素質和管理水平，集團決策層從戰略發展的眼光對其進行調控，這些問題就會迎刃而解。資金集中管理給集團公司帶來的利是大于弊的。

(二)企業集團資金集中管理前的準備工作

1.建立健全企業集團的各項規章制度和內部控制制度。充分利用內外部審計和計算機網絡。使集團內部形成信息相互融通、無障礙傳遞的局面。從而使監督機制充分發揮作用。

2.集團公司總部對下屬業務單位的資金管理采用等級制度。企業集團都擁有多個下屬業務單位，在資金集中管理的模式下，由于下屬業務單位沒有自留資金，所需資金都需要集團公司劃撥，而資金是有限的，如何確定劃撥標準呢?平均制肯定是最不可行的，重點單位應獲得更多的資金支持，所以等級制是治病的良方。具體實施辦法是把下屬業務單位分為A、B、C三級。剛開始時把所有業務單位都定為B級，也就是中級，這是一個平均的概念，也就是給予劃撥和該業務單位應保留的資金量都是一個根據企業集團情況確定的平均值。其后半年一次進行重新評定(特殊情況下財務負責人提出、總經理批準后可作調整)詳見圖1:

3.控制下屬公司財務人員。使公司總部對下屬公司現金狀況有清晰了解，易于發現下屬公司現金上的不規范操作。具體做法是統一加強培訓;工資及人事關系屬總部;獎金小部分與業務單位業績掛鉤。

4.逐步進行資金集中管理。先是有選擇的集中，繼而將主體資金集中，最后將全部資金集中。循序漸進，積累經驗，最終達到目的。

(三)企業集團資金集中管理模式

1.收支兩條線模式

在這種模式下，各企業在集團指定的銀行開立兩類賬戶:收入賬戶和支出賬戶。其中收入賬戶的用款控制權歸集團，它只是供企業對外收款用。支出賬戶不能作為收入帳號使用，它的資金唯一來源是集團根據資金預算計劃的撥付(備用金撥付)。在收支兩條線模式下，收入賬戶的資金原則上定時歸集到集團賬戶。其企業的支出賬戶只是小額的支出和備用金支付。大額的款項由集團支付。 收支兩條線模式適合于企業分布在不同地域的集團。

2.結算中心模式

結算中心，是指在集團母公司財務總部下設置的一個相對獨立的職能機構，該機構結合企業的實際情況，參照銀行業務的運作辦法，給母公司(及其分公司)、子公司及其他成員企業提供資金結算、資金存貸和外匯買賣等業務，同時進行必要的監控管理。結算中心僅是集團的一個職能管理部門，它不具有法人資格。

集團公司結算中心的組織形式按其開戶方式的不同分為緊密型和松散型兩種模式。在緊密型模式下，集團成員單位在結算中心統一開設賬戶，結算中心在銀行開立賬戶。緊密型結算中心模式適用于集團成員單位分布在同一城市或者地理位置比較集中的集團公司。在松散型模式下，集團成員單位在結算中心開設賬戶的同時，還可以在外部銀行開立賬戶。松散型結算中心組織形式適用于集團成員單位分布在不同城市或者地理位置比較分散的集團公司。在結算中心這種模式下，具有以下顯著特點:

各企業的資金運作權不變，其資金的所有權不變;各企業將結算中心當成銀行，原來到銀行辦理的金融業務，基本上轉到結算中心辦理;結算中心為每個企業開立結算賬戶和貸款賬戶;結算中心為每個企業在指定的銀行開立賬戶，便于企業對外的經營活動使用，但其銀行賬戶的控制權歸結算中心;結算中心統一對外融資;結算中心統一內部放貸和調劑;結算中心負責對內結算和銀行結算;結算中心對企業成員單位來講，它是銀行，而對銀行來講，它代表企業與銀行進行結算。

3.財務公司模式

財務公司是由大型企業集團出資建立的，以幫助本企業進行內部資金管理、促進產品銷售、以資本運作為主營業務的具有獨立法人資格的金融服務機構。其經營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。

財務公司的特點是:財務公司和開戶單位之間是同一集團的平級下屬企業，財務公司沒有對開戶單位資金的控制權;開戶單位可以根據需要將閑置的資金存入財務公司，并可向財務公司申請貸款;由于財務公司可享受同業拆借利率，開戶單位在財務公司的存款利率可適當高于商業銀行的利率;由于貸款資金來源于其他開戶單位存款，貸款利率也可適當低于商業銀行;由于財務公司和開戶單位所在地可能不一致，開戶單位通常也要在當地的商業銀行開戶，資金集中的程度有限;財務公司是資金操作的執行機構，不能對資金支出提供監控;財務公司通常是獨立核算的企業，在運作過程中難以兼顧集團整體利益;財務公司需要銀監會批準，新成立財務公司比較困難。

企業集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到企業集團的資金管理中。財務公司通過在企業集團內部進行轉賬結算，加速了資金周轉，同時，通過為集團成員公司提供擔保、信息服務、資信調查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務，此外，財務公司通過買方信貸和融資租賃，注入少量資金，解決了集團內部產品購銷等方面的問題;運用同業拆借、發行債券或股票、外匯及有價證券交易等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當企業集團的融資中心;利用集團內部暫時閑置的資金進行短期投資，提高剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化。 財務公司對企業資金集中管理具有如下的好處:

(1)發揮財務公司作為集團信息中心的作用。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息，為集團各分公司投資、融資活動提供重要參考。

(2)發揮財務公司作為集團投資中心、投資顧問的作用。財務公司應該為集團內各分公司籌集資金，并將其投入到關系集團長遠發展的具有深遠意義的重大項目上，促進技術進步，增強后勁，還要合理安排好集團各分公司流動資產與固定資產的合理比例，同時憑借自己的信息優勢、理財優勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業的投資決策、當好參謀。

(3)發揮財務公司作為集團金融中心的作用。通過財務公司和集團成員公司的相互持股和控股，可以實現產業資本和金融資本的結合，使集團各成員公司之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系，充分發揮其金融職能和管理職能。

4.模式的選擇

以上三種模式都是比較成熟的、各有其特點。收支兩條線的模式是比較簡單的方法。但是功能太少，也不能適應企業集團的長久、健康發展，適合做臨時、短期的措施。結算中心的模式是比較全面、比較實用的方法。適合于不能申請財務公司的現代企業集團應用。財務公司模式功能更加強大，擁有多項職能，對企業集團的管理發展都有著很大的促進作用。資金集中管理是最佳的資金管理模式，而結算中心和財務公司是企業集團資金集中管理的較好選擇。其中結算中心適用于不合適建立財務公司的企業集團，財務公司適用于大型和特大型企業集團，是集團長遠發展趨勢。

三、案例:以諾基亞集團公司的資金管理模式說明財務公司的作用

(一)諾基亞集團公司財務公司的作用

企業沒有不想發展壯大的，企業集團更是把目光瞄向全球，諾基亞集團是聞名全球的大型跨國集團公司，其先進的管理制度值得我們借鑒。諾基亞集團對全球所有子公司都做到統一管理，業務方面協調一致，集團的意識非常強;諾基亞集團公司資金管理的目標是以最小的成本充分保證集團企業的資金的靈活性和效率最大化，并規避財務風險，使集團的利益最大化。

為此，在具體實施集團資金管理方面，諾基亞集團采取了資金集中管理的模式，成立了負責全球資金管理的財務公司，也稱Nokia treasury centers(TC)，在重要國家和地區，諾基亞財務中心都派有管理人員協助當地進行資金管理，這些派駐在當地的財務資金管理人員都是經驗豐富的專家，一方面協助當地子公司或者區域進行資金管理，另一方面負責與財務中心總部進行溝通與協作，通過這種模式，將諾基亞在全球的幾十家公司聯系在一起，形成了資金統一管理協調一致的架構和體系。

諾基亞財務中心的使命是確保用最小的財務成本來保證在任何時間的資金流動性，識別和評估財務風險并與業務部門密切配合來轉移風險。其具體工作職責包括如下幾項:

1.外匯交易風險控制。在1997年東南亞金融危機發生時，諾基亞沒有受到一點損失，是與其外匯風險管理到位密切相關的。在中國這樣實行外匯管制的國家，諾基亞除了提供常規的套期保值外匯風險規避措施之外，還與其全球合作銀行的國內分支機構進行協商，通過其母公司在國外將國內無法規避的風險在國外市場上進行出售，諾基亞財務中心進行協助。

2.融資與資金流動性管理。諾基亞財務中心為子公司提供低成本的融資，同時，也為有富余資金的子公司委托貸款給其他公司，并擔保風險。

3.結算管理。諾基亞全球使用諾基亞銀行清算系統BankLink(NBL)和本地集中清賬系統Netting(CDN)，在象中國大陸這樣外匯管制的地區，本地企業之間要先清算，以減少外匯收付的繁瑣程序，然后參與全球BankLink清算。

4.銀行關系。結算中心負責與銀行談判，以最低的成本獲得最好的結算服務和融資服務，甚至是為企業量身定做的服務。諾基亞在全球設立了兩個統一結算中心，一個在瑞士的日內瓦，一個在亞洲的新加坡，諾基亞公司在全球與其戰略合作伙伴銀行美洲銀行達成協議，美洲銀行為諾基亞公司量身定做的優質服務，包括內部企業清算、外部企業結算、外匯市場風險規避、短期投資、短期融資等等，整個諾基亞公司的資金在兩個結算中心進行匯總，并在銀行下班之前匯往另一個結算中心以繼續工作，銀行與公司可以休息。

5.客戶信用管理。制定信用政策和提供技術支持，確保子公司在經營中理解每一樁業務的客戶和利益，在此基礎上才能做交易以及按照政策和經驗進行賒銷;而且要避免違法行為比如不自覺參與洗錢活動等。

6.應收帳款貼現。負責協助子公司對應收帳款進行轉賣，在可以接受成本的情況下，將應收帳款出售，諾基亞要以最低成本來規避風險。

在案例中可以看出諾基亞公司通過其高效的財務公司為諾基亞公司的順利發展奠定了堅實的基礎，給公司的經營活動帶來的好處良多。而這些結果正是許多公司孜孜以求而未能實現的。在案例中財務公司的工作職責值得我們借鑒，當然我們應該有選擇的學習

(一)從諾基亞集團資金模式看財務公司

首先是利用財務公司來進行內部融資，融資難度和所付出的財務費用都將大大降低。如果下屬業務單位A急需資金，可以馬上向財務中心申請低于銀行利息的貸款，使用之后，隨時歸還。而財務中心的這筆資金可能就是來自于有資金富余的下屬業務單位B，這樣，下屬業務單位B就獲得了高于銀行存款利息的收入。在通常情況下，企業很難在銀行獲得如此快速的融資并且只付出如此低廉的利息，而考慮到現金的流動性問題和風險問題也很難決定進行對外短期投資。利用財務公司來進行內部融資解決了以上問題并使企業集團內部的資金得以流動，而各個下屬業務單位也都獲得了相當的好處。

其次從財務公司作為結算中心來說，如果由企業集團中各個下屬業務單位之間互相結算，過程將極其繁瑣，而通過財務公司來進行統一的結算實現了每一家下屬業務單位只有一次性收款或者付款的動作而已，終結了紛繁復雜的過程，而且各個下屬業務單位之間原來需要動用大筆資金的動作，現在完全不必要了，統一在每個月的一天清賬，根據系統計算的數據，需要付款的業務單位按照結果準備資金，其余的業務單位等待資金到帳即可。

最后，諾基亞在全球設立了兩個統一結算中心，這不是每個企業集團都能做到的，尤其是對于國外業務較少的某些企業集團來說，但是設立一個財務公司所帶來的簡便是顯而易見的。由財務公司來與銀行交流，使每個業務單位都不用投入太多的人力和物力來與銀行和金融市場周旋就可以獲得專家級的服務，成本低，風險小;每家公司只要做到與財務公司配合，進行自己的風險規避和資金流預測，匯總到財務中心統一安排處理就行了。

財務公司可以以企業集團的身份與銀行、合作伙伴和客戶對話，從而獲得集團的最大利益。在政策法規上，財務中心的專家會起到至關重要的作用。他們會專門投入精力研究比較各地的政策法規，并多方斡旋、談判，以保證集團的最大利益。手續簡便快捷的資金管理系統保證了整個集團內部穩定迅捷的現金流。提高了整個集團的抗風險能力，最大限度地實現了集團效益的最大化，這應該是集團企業追求的最高境界。

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(作者單位:包商銀行營業部)