采購方式如何影響你的銷售業績？

也許現在是時候重新思考如何也讓采購經理得到補償。就像對銷售人員支付傭金時完全基于銷量是不可行的，只通過能否以較低的成本購買產品來衡量采購人員否是具有效率是遠遠不夠的。

削弱你銷售成績最糟糕的情況是：在經過一個似乎是永遠的漫長時間的銷售周期，清除了許多障礙后，你的銷售人員終于與一個非常重要的客戶做成一筆銷售，但是結果在產品交付時出現狀況。顧客這時候就會變得很憤怒，要求退款，并表示今后再也不會在你那里購買產品。

事實上，這里有一個關于在中國的外國公司在采購做法上走錯每一步的真實的研究案例：

雖然公司聲稱其產品是從德國進口，但事實上是來源于在廣東省的一家工廠。不需要很久，顧客就會知道公司到底是從哪里獲得產品來源；

生產這些產品的工廠開始使用一種一般性品牌以低很多的價格賣給他們，

經常出現各種不同的產品缺陷，如錯誤的規格，在包裝中發現有損壞的產品，以及送貨時提供錯誤的產品；

由于已經先預期支付供應商，因此通常需要很長一段時間才能退款給客戶，或者提供相應的替代產品；

采購產品的價格會不斷波動，甚至出現在產品質量沒有任何提高的情況下漲價，這些使得產品很難銷售。

但被要求去尋找更好的供應商時，采購人員通常都表示其它的供應商和目前的供應商都是勾結在一起的，他們對于同樣的產品都會給出同樣的報價。

很遺憾的是，對于在中國的外國公司來說，不單單只有這樣一個例子。事實上這樣的情況在外國公司中是很普遍的。但如果要提高銷售成績，這個問題就一定要被解決。

從賣方的思考角度考慮

眾所周知，中國被稱為世界工廠。這就意味著中國同樣有著各種不同產品的盈余生產，這也是為什么在世界的各個角落都能看到從中國出口的產品。

這意味著，大多數工廠的老板都正面臨著激烈的競爭，惡性價格戰很普遍。然而，有些工廠老板就比較聰明，他們對顧客的訂單提供量身定做的產品。

當一個供應商提供定制的產品，對賣方來說，在產品之間進行比較變得越來越困難。許多采購經理通常會做的是，在一個合理的價格上從一個能夠以期望的質量生產產品的供應商那里采購。然后接下去的訂單，他們就一直從這個采購商獲取產品來源。

事實上，由于重新鑄造生產產品的模具會產生相關的成本，許多采購經理是不愿意換供應商的。此外，，誰又能保證新的供應商會比原來的好? 因此，除非是現在這個采購商實在是太糟糕，一般他們都是不會被其他的供應商取代的。

這種采購做法可以沿用到采購零部件，建筑五金，工業粘合劑，食品配料，旅游+住宿，甚至是培訓方案。

雖然這樣能夠使得采購經理的工作變得容易些，不幸的是，這樣就給供應商提供了討價還價的余地。這里是一些例子。看看他們會對你說些什么：

“既然我們需要鑄造模具來生產你的產品，我們要預先收取費用。”(他們沒有說到的是，對于接下去的訂單你是不用提前支付費用的。)

“對于產品的缺陷(或者產品交付延期)我們感到很抱歉，但是下一次我們會注意這個問題。”(他們沒有說明的是關于產品缺陷的補償，由于你已經預先支付，他們也知道這點，要他們進行補償是不太容易的。)

“由于成本提高，我們通知你從下個月開始我們的價格將上升10％。”(通常在你有一個很大但是時間又很緊的訂單時，供應商會這樣說，但是這時除了這個供應商，沒有其他的供應商供你選擇。)

“如果你不喜歡和我們做生意，你可以找其他人。”(當前除了現任供應商的“鄰居”外，沒有其他具體的選擇。然而，這個供應商的“鄰居”早就已經同意支付你現任的供應商每一筆生意的“推薦費”。實際上，產品只是從原來的供應商那里運到新的供應商那里再提供給你。)

銷售和采購內部矛盾

目前，盡管出現有那么多的問題，為什么許多采購經理還是不愿意采取必要的行動來改善現狀呢?

其中的一個原因很簡單：當采購做錯事時，通常是銷售人員從顧客那里承擔后果。

由于是銷售人員，也有可能是客服人員接受顧客對產品的不滿和抱怨，許多采購經理只是躲藏在后面。畢竟，采購經理們覺得既然銷售人員是通過提成和獎金支付工資的，那就讓他們來承擔那些顧客的問題。

如果你是那個處于這種困境的銷售人員，你有兩個辦法可以做：

不是所有的采購經理都是以自我為中心，只考慮以自己方便不顧別人的人，他們是想把事情做好的。如果你相信你的采購同事們是這樣的人，也許你可以說服她和你一起去做聯合顧客服務拜訪。不僅僅是面對顧客對瑕疵產品的抱怨和不滿，也可以面對好的情況，像產品準時沒有任何損壞的運送到顧客那里。這樣是為了告訴你的采購同事們她的工作是如何影響銷售成績的，并且讓她知道這不是關系到你的提成問題，而是公司的盈利和名譽問題。

然而，如果你的采購同事確實是那種以自我為中心并且覺得讓顧客滿意的責任不是在他們采購的身上，你需要采取嚴厲的措施。也許你可以記錄下來關于產品缺陷、延期、貨運問題等，然后你向你的上級管理層反映這個情況，并表示這種事情極大的影響到你的銷售業績并要求你的上級對此采取必要的手段進行干預。

測量關鍵績效指標

對于采購經理來說，關鍵績效指標是測量采購經理通過盡量降低購買成本后為公司省了多少錢。產品性能(或缺陷的減少)，維修和供應商的反應問題往往被排除在關鍵業績指標測量之外。

然而，對定制的產品，很難有一個基準來比較價格。因此，只要定制產品是在一個可以接受的價格下生產的，這就可以了。如果供應商有段時間提高價格，部分的價格波動這是可以接受的，并且采購經理是不需要承擔責任的。

也許現在是時候重新思考如何也讓采購經理得到補償。就像對銷售人員支付傭金時完全基于銷量是不可行的，只通過能否以較低的成本購買產品來衡量采購人員否是具有效率是遠遠不夠的。

也許管理層應該考慮不同的方式支付采購人員的傭金，并且將以下這些因素考慮在內：

缺陷率；

缺陷嚴重度；

及時交付；

減少裝運錯誤；

維護費用的更新；

及時的庫存信息等。

采購經理仍然有權利決定他們是否愿意與獨家供應商合作。然而，與獨家供應商建立獨家合同(即我們將只買他們的產品)，這將是一個很好的主意，他們會更好地展示他們的能力，以及他們愿意把我們的利益放在他們的前面。

這篇文章不是想要指導如何管理供應商。相反，這是對于銷售經理在中國如何做一些采購而提供一些見解。如果你發現你的采購部門確實能有改善并幫助你提高銷售業績，也許你現在就應該行動了。

責編 林學勤