循序漸進

成功的轉型通常都設定明確的拓展性目標，制定了清晰的轉型結構，同時動員企業的全體員工積極參與。公開而強有力的領導參與是第四個設計主題，它是其他設計主題乃至整個轉型成功與否的關鍵。

明確的拓展性目標

將轉型定義為使企業績效和“健康狀況”實現可持續的逐步改進，有助于將企業變革中各個分散的要素統一起來。例如，這種定義突出了提高盈利能力、市場價值和所用資本回報率的重要性，這一切都是企業高管平時圍繞績效所思考的內容。與此同時，該定義也凸顯了企業“健康狀況”的重要性。這里，我們有意將企業的運行狀況與人體健康作比，目的是促使企業高管將企業看成一個各單位彼此依賴的系統。

只要企業領導者在制定和描述遠景時以企業健康和績效為重，就能夠向著持久、可持續的變革目標邁進。逐步改進的思想之所以重要，還因為成功的轉型總是將企業從一個較低的層次提升到一個較高的層次。

清晰的轉型結構

巨大的挑戰可能會使著手轉型的企業望而卻步。從何處著手?有哪些要務等待處理?如何確定它們的輕重緩急?如何在整個企業內分配任務?對于身陷危機、疾患纏身的企業而言，上述問題尤其難以處理。

因此，企業領導者必須制定清晰的變革主題，并通過實現這些主題的目標，而實現總的愿景。企業應將這些主題分解為具體的行動措施，并明確各項措施之間的先后次序和相互關系。這種方法不僅使變革看上去更易于管理和具有現實意義，而且與個人息息相關，且激動人心。此外，明確闡明哪些職能部門、地區和產品線將受到影響，這樣，可以減少企業里不必要的焦慮。

以我們的經驗來看，企業應制定三到六個主題；少于三個，將因為過于粗略而無法發揮作用，多于六個，則會變得難以駕馭。有些主題可能關注于某個獨特的業務領域，比如，零售銀行的營業網點，或能源公司的上游生產環節。另外一些主題則可能致力于各業務部門之間的協同和效率，比如，加強企業的領導力、削減成本，或在運營中采納精益方法。不過，無論定義何種主題，企業都應為每個主題指定明確的領導者，并盡量為主題賦予顯著的獨特性，使之自成體系，以免產生令人混淆不清的重疊。

保持活力并動員大家積極參與

一般而言，實現轉型的整體遠景目標需要三到五年，這對于短期壓力纏身的經理和員工而言似乎過于遙遠。因此，下一個挑戰就是根據整個遠景以及各項主題和措施，說明企業在變革之路的各個階段將取得哪些成就，如預計的中期指標等。

按上述方式重新傳達轉型目標可產生很好的效果，原因有兩個，且相互形成鮮明的對比。一方面，中期目標指日可待，闡述起來更加明確、具體。與長期愿景的表述不同，這種具體性有助于員工看清發展趨勢，并感到自己所負責的是一些切實的目標。另一方面，由于中期目標只是變革之路上的一站，這就凸顯了它繼往開來的作用——企業不僅要實現它，而且要超越它。例如，如果整體目標是在三年內增加100萬客戶，則可將其分解為難度逐漸增加的一系列年度目標。

一個好的企業轉型內情通報是加強企業高層與其他員工之間溝通的另一項措施。通報通常采用比喻和類比的方式，說明利害攸關的事項，并涵蓋以下三個主要方面：變革的理由、變革所面臨的挑戰與機會，以及變革對每個人的影響。企業領導應將通報寫成優美的散文，而不是一、二、三、四的枯燥羅列。好的通報還應直面感情方面的問題，告訴員工必須告別大家所鐘愛的習慣和常規，擁抱一種截然不同的、起初也許讓人不習慣的未來。

隨著轉型的逐步深入，企業要保持前進的勢頭，就必須將動員工作與創意結合起來。遠景體現了轉型這一整體創意的巨大力量。人們較少認識到的是，每項主題以及構成主題的基本措施是如何依賴于一系列良好的創意的。企業領導者應避免兩大常見誤區。一是誤認為生成創意是一門深奧的藝術，需要不同尋常的個人創造力或當今創新大師的傳授才能實現。

另一誤區是滿足于差強人意的創意，這些創意無法為企業及員工注入活力。企業必須打破既定的陳規舊制并鼓勵創新，而不要讓反傳統的新理念成為等級制度、官僚主義或小集團主義(或以上所有三者)的犧牲品。通過在轉型伊始便澄清這些期望，并在整個轉型過程中不斷予以強化，企業領導者就可以避免上述誤區。領導者還應強調指出，切實可行的小范圍解決方案與突破性的宏觀創意一樣有用，并應就哪些方面需要改進，以及哪些陳規舊制和傳統觀念要最先打破給予細心指導。

企業領導者大都承認動員工作在企業變革中的重要意義，但許多企業很難激發員工的熱情，或難以使員工熱情一直保持在較高的水平。例如，企業高管在獲悉重大創意后，往往十分興奮，進而埋頭于制定具體的措施和設立相應的工作組，他們錯誤地認為，首席執行官的一次演講就能夠動員起企業內的每一位員工。然而，只有員工在清楚地了解了行動方向，并知道自己如何朝著整體目標邁進時，他們的熱情才會迅速升溫。同理，如果員工面臨的轉型工作在先后次序上有太多的沖突，他們將變得手足無措。顯然，僅僅是動員或激發熱情還不夠，企業還必須恰當地進行溝通。

負面的能量，比如冷嘲熱諷和妨礙轉型的行為，也不可忽視，這在轉型的初期階段尤為重要。可以通過多種方式驅除負面能量：例如，解雇或改變具有負面能量的員工，確保取得一些立竿見影的成效，消除官僚作風帶來的毫無必要而又令人討厭的行徑(包括那些不太重要卻又占用資源的任務)，以及強調公平流程的重要性。

就我們的經驗來看，最成功的領導者往往會運用多種切實可行的機制來作為激勵因素，以動員員工并保持大家的熱情，而不僅僅是選擇那些反映自己偏好的手段。有些領導者喜歡通過正式的制度和流程讓員工參與到各項措施中來。有些則傾向于采用讓大家意想不到的單項舉措，比如，任命一名“創意冠軍”，或突然辭退某位阻礙轉型的員工。企業要實現成功轉型，就必須綜合運用這兩種方式。

最后，企業應明智地運用各種安排、制度和激勵措施，做到獎懲分明，促使每位員工的行為與轉型目標保持一致。如今，單純對員工進行動員已不再能滿足需要，企業必須激勵他們轉變自身的觀念和行為，進而實現企業的轉型。變革的熱情源自員工對以下問題的思考：需要哪些變革?為什么要進行這些變革?對于每位員工及與之有緊密情感聯系的同事，變革意味著什么?

責編 李仕洋