困境下的企業轉型策略

大多數企業發現，在困境下很難實現自身的轉型。那些采用經過驗證的策略的企業顯著地提高了成功轉型的幾率。

成功轉型的計劃相對而言并不多，包括我們自己在內的多家機構的調查均顯示，企業轉型的成功率不足40％。不過，我們近期的研究凸顯出這樣一個事實：某些策略可提高企業轉型的成功幾率。其中，最重要的策略包括確定清晰宏大的遠景和目標，讓高層發揮強有力的領導作用，制定明確的轉型結構，以及動員和保持企業全體員工的積極參與。如果企業能夠綜合運用這些策略，成功率便可達到80％以上。

該研究還表明，所謂的防御型轉型的成功率要低于進步型轉型——前者旨在避免陷入困境，后者則是要積極拓展，比如刺激增長或在良好績效的基礎上向更高的目標邁進。這項研究結果似乎有悖于我們的常識，因為一般認為，缺乏急切而明顯變革需求的企業是最難實現轉型的。然而，以我們的經驗來看，盡管員工在企業陷入危機時更容易看到變革的需要，但這個優勢往往被危機時的嚴峻形勢所抵消。

此外，我們還發現，許多陷入困境的企業并沒有采用經過驗證的策略來實施變革。這些企業往往秘密行事，由一小群“麻煩解決者”來制定轉型計劃，而不是動員企業的全體員工，充分而廣泛的溝通，然后確定對大家都清晰而明確的遠景和目標。我們的研究表明，企業在進行防御型轉型時，采用經過驗證的變革策略，可以顯著提高成功的幾率。

如今，越來越多的企業面臨著通過轉型來提高績效的壓力，它們必須了解，經過驗證的變革策略會如何提高轉型的成功幾率，以及如何避免那些會使很多轉型努力效果大打折扣的做法。

進行成功的轉型

我們對全球多家企業的高管進行了調查，以了解他們最近經歷的企業轉型過程。這些企業的轉型目標各不相同。有些目標的進攻性十足，比如，在良好績效的基礎上向更高的目標邁進，或進行地域上的擴張；有些則具有明顯的防御性特點，比如，削減成本或扭轉危機。還有一些目標顯然不能歸入上述任何一類，比如，并購整合和準備私有化。在所有受訪者中，有略多于1／3的人表示，其公司在實現目標方面非常成功或極為成功。

為比較那些明顯出于進攻與防御目的而進行的轉型的成功率，我們將樣本限制在這兩類轉型上，并通過考慮轉型的觸發因素來細化比較。有些轉型是為了應對外部沖擊、市場壓力或糟糕的財務業績；有些則是企業因高瞻遠矚而主動發起的。那些既具有進攻性又帶有進取性的轉型是最為成功的，我們稱之為“進步型轉型”，其成功率可達47％。而防御型轉型的成功率為34％(圖表1)。

對于目前必須進行防御型轉型的企業領導者而言，有兩項研究結果是非常振奮人心的：在所有成功的轉型中，無論轉型屬于何種類型，所用的策略幾乎都一樣；而在失敗的防御型轉型中，則很少采用這些策略。我們的研究著重指出了一些關鍵的成功策略(圖表2)，這些策略可按照四種眾所周知的轉型設計主題加以組織：遠景(明確制定的拓展性目標)、領導力(首席執行官的有力參與)、流程(清晰的轉型結構)和活力(例如，采取措施，調動一線員工參與變革的活力，確保他們在變革中有主人翁感)。當然，僅僅只是采用這些策略還不夠，變革戰役的另一半在于如何很好地執行這些策略。

更有趣的是，無論企業所處的環境如何，企業運用的這類策略越多，成功的可能性就越大(圖表3)。制定明確的拓展性目標，是推動企業成功轉型的最重要的一項策略。事實上，有90％的轉型活動就是因為缺乏這樣的目標而失敗的。其他每一項策略都會增加成功的幾率。

轉型為什么會失敗

那些出于防御目的而實施變革計劃的企業，不僅要依靠經過驗證的策略，還要能應對那些往往無最佳實踐可供借鑒的情況。即使員工、投資者及其他各方都希望并真心歡迎這類企業進行一場根本性變革，還有其他一些因素會將企業引向相反的方向。

只有企業領導者對公司面臨的問題做到開誠布公，才能實現真正的變革。2006年臨危受命為印度國家銀行首席執行官的Om Prakash Bhatt先生回憶道：“當時，沒有人告訴高管們企業所處的真正狀況”。因此，高管們看不到變革的必要性。Bhatt將公司的實際狀況告訴了高管們，這為實現根本性轉型奠定了基礎。我們在其他企業的經驗也表明，有些企業之所以秘密行事，往往是因為害怕變革失敗，或不敢面對員工，抑或是擔心負面新聞會令問題進一步惡化。

然而，秘密行事往往會因為讓一線員工無法參與或無法產生熱情而使問題變得更加復雜。以一家瀕臨破產的基礎設施維護公司為例。為扭轉困境，該公司精心選擇了一批人員組成一個小型團隊，負責設計全新的企業組織結構。整整六個月，該團隊幾乎都在與其他員工隔絕的環境中秘密工作。最后，公司內謠言四起，大部分員工認為公司既沒有讓自己參與其中，也沒有征求自己的意見，因此，拒絕接受該團隊的解決方案。由于該公司的責任，公共基礎設施發生了幾次重大故障，其高層領導大都被辭退，公司也隨之易主。

最后，許多企業由于過度關注于應對眼前的危機，而未能站在全局的高度為企業轉型制定有利于實現最佳效果的長期規劃，這可能是目前最重要的一個問題。這些企業往往接連執行一個又一個短期成本削減方案，而沒有制定或傳達一個明確的拓展性遠景目標。

擺脫困境三個典型

一些出于防御目的而進行轉型的企業不僅成功避開了上述誤區，還找到了許多方法來綜合運用上述有助于成功轉型的大部分或全部策略，使企業狀況得到了根本性改善。

意大利郵政集團變革之路。1998年，Corrado Passera出任意大利郵政集團首席執行官。該公司在超過半個世紀的時間里都沒有盈利，1998年的虧損額高達10億歐元，幾乎瀕臨破產。在當地和全球競爭對手的打壓下，該公司的年收入以8％的速度遞減。同時，由于消費者對該公司的服務不滿，輿論壓力與日俱增。

Passera制定了兩個拓展性目標：一是成為歐洲的最佳郵局，二是成為意大利最大的金融服務機構。Passera在服務質量、運營效率和商業效率方面都設立了可以在郵局的每個柜臺進行跟蹤的具體目標，從而使公司的全體員工都參與其中。接下來，他走訪全國各地的郵局分部，親自向經理和員工解釋所制定的目標和規劃，將這些信息傳達給一線人員。

在兩年的時間里，意大利郵政集團重新設計了一線運營，比如，改善了客戶的物理環境，更換了全新的計算機系統，并培訓出60，000名達到新服務標準的員工。對于那些被認為是最難以變革的環節，該公司在一線進行了一系列具體的改良試驗，優先推廣其中效果最顯著的改良措施。這一策略向所有員工表明，實際上轉型是可以實現的。

轉型之后，客戶排隊等候的時間最終縮短了50％；意大利郵政集團還成為了意大利第三大保險提供商，郵局柜臺的收入增加了20％。在Passera的領導下，該公司于200i年第一次扭虧為盈，此后一直保持著盈利。

馬來西亞航空公司的員工參與。在制定了清晰的變革結構后，首席執行官如何通過自身的果敢和躬親，動員廣大員工參與到協同規劃中來?在這一方面，Idris／ala對馬來西亞航空公司的領導為我們提供了一個典范。在Iala于2005年出任首席執行官時，該公司的現金僅夠支撐三個多月。Jala將重心全部放在損益表上，并據此制定了拯救公司的危機扭轉計劃；用他的話說，這是一些“似乎無法實現”的目標。

Jala將一些經驗豐富的一線員工和管理人員組織起來，并設立他所謂的“實驗室”，共同研究航線為什么不能盈利等問題。通過這種方式，Jala找到了一個有力的工具，它讓公司的全體員工都相信，這些必要的變革是可以實現的。有些問題是無法解決的；關于這一點，7ala回憶說：“當時，我們設立了一個小組來考查吉隆坡與曼徹斯特之間的航線。最終，該小組無法解決該航線的問題。乘客數量必須超出現有運載能力的40％才能獲得利潤。我們該怎么辦?難道將乘客綁在機翼上?在經過全面分析后，該小組的每個人都意識到，這條航線已經無藥可救。這些員工也都清楚，他們將失去那份工作。”但是，在員工及其他利益相關方的全力支持下，該公司拯救了足夠的航線，也實施了足夠的變革措施，最終讓自己絕處逢生。

一家全球零售商的巴西子公司。數十年來，這家全球零售商的巴西子公司一直都是其所在領域的翹楚，無論是市場份額、盈利能力還是在消費者心目中的地位都高居榜首。然而，到了2004年，這家子公司的經營狀況發生惡化，有半數以上的店面處于嚴重虧損狀態。新任首席執行官接到指令：如果不能扭虧為盈，就要將該子公司賣摔。這位首席執行官的措施凸顯了以下幾個方面的重要性：堅持不懈地對高層團隊進行培訓，實現高效的領導；制定協同規劃流程；將實現清晰拓展性目標的負責精神與問責機制扎根在250位高管心中，使他們從企業所有者的角度來思考和行動。

為此，他設立了宏大的目標：第一年讓EBIT由負變正，在接下來的三年中，每年使EBIT增加一個百分點；三年之內，每年新開設10個店面(之前是三年開設2個店面)；確保公司再度成為消費者心目中最好的零售商。他還強調“讓員工滿意，才能讓消費者滿意”、“為實現低價而降低成本”以及其他三個交叉主題，旨在讓關鍵的價值源泉充分發揮作用，并鼓勵員工積極參與。對于每個主題，該首席執行官及其團隊都制定了相應的策略計劃，以及以成效為導向的指標，比如，關閉無藥可救的店面、加強促銷活動的效力，以及更快地開設新的店面等。

規劃工作首先從執行委員會開始，該委員會不僅負責制定最初的戰略和策略計劃，還采取多種措施來提高每位成員及整個團隊的工作成效。他們撰寫并簽署了領導章程，內容涵蓋了多個方面，比如，業績責任制；公開而不是在幕后解決問題；所有成員均須從自身做起，只有先克服自身缺點，才有資格指正他人。這份章程在全公司范圍內得以采納，成了改造企業文化、推動績效轉型的有力工具。而且該高層團隊還舉辦多次研討會，匯集廣大員工的智慧來改善最初的戰略和策略計劃，獲得員工認同，并使新的思想、信條和口號深入人心。最后，公司將這些經過集體討論的意見納入各個領域(比如，新庫存布局以及補給體系等)的最終計劃。在不到兩年的時間內，公司盈利增加了1億美元，成功擺脫了虧損局面。

如今，企業面臨著前所未有的信用和市場危機。許多企業步履維艱，有的是現金不足，有的是銷售額急劇下降，有的甚至連近期的前景都難以預測。但是，從上面的例子中可以看出，一家陷入困境的企業可以絕處逢生，即使時間有限，也能出現奇跡。這里沒有捷徑可言，如果溝通工作不到位，或是專注于小幅的短期調整，最終只會令問題更加惡化。

企業的高層領導必須制定清晰的目標，使企業直面現實；描繪明確而鼓舞人心的變革路線，并設立宏大的目標和簡單明確的里程碑；同時采取各種措施加強與企業全體員工的溝通，使其積極參與到轉型工作中來。單獨的任何一種策略都不能帶來成功；每家企業都必須找到適當的策略組合，并成功執行所有策略。即使在最糟糕的境況下，這樣做也能顯著提高企業成功轉型的幾率。

責編 李仕洋