海爾轉型：能否成功“升級”？

編者按

在“白色家電利潤薄如刀片”的背景下，如何突破利潤增長困境?海爾的張瑞敏給出的答案是“戰略轉型——淡出生產制造，專注銷售和服務”。

然而，海爾一直以來的形象是“生產+銷售”公司。與國際上以輸出品牌和輸出管理為主的跨國公司相比，尚有差距。海爾此次轉型，從企業發展戰略和商業模式方面，在國內尚無法找到成功模式。海爾是否具備轉型成功的必要條件?海爾開創性的轉型勝算幾何，應該從哪些方面著手?轉型成功的關鍵點有哪些?目前最緊迫的任務是什么?

作為國內家電業的領軍企業海爾集團，其轉型這一大動作，無疑會在家電業掀起颶風大浪，其轉型思考的擴散效應，已引發了美的等國內家電制造企業的轉型思潮。因而，海爾轉型，不僅事關海爾本身，同時也關乎家電產業未來。

海爾虛擬化經營的適應性仍有待討論

陸刃波

經濟危機下，中國家電企業的攻城略地的強力武器“大規模制造”光芒不再，國際消費的疲軟加上國內房地產業的下滑，導致家電業庫存大增，開工率明顯不足。

與此相呼應的是，國內家電業的兩大領先企業海爾和美的相繼開始了對自身發展模式的再探索。海爾張瑞敏率先提出了海爾要從“生產+銷售”向“營銷+服務”模式轉進，“去制造化”思路明顯；同時，美的也在企業內部展開了聲勢浩大的“全員商業模式”討論。

似乎一夜之間，中國家電企業不僅沒有從“中國制造”發展到“中國創造”，就連賴以生存的“制造”都不再信心十足。

輸出品牌與輸出管理是當前熱門的“競爭要素”，從虛擬經營的開端到理論的日趨成熟，其在酒店、服裝、化妝品等領域取得了飛速發展，如體育運動服裝行業的耐克，國內做服務的恒源祥，都是將生產外包，自身注重品牌建設和渠道管理。但就家電業來說，虛擬化經營的適應性仍有待討論，一個重要原因是家電產品在消費習慣上與服裝等日常用品有所差異，其使用周期長、購買決策審慎，不同于服裝產品的沖動型消費。其次是國內家電企業的低成本制造優勢仍然存在，雖然越南等國家的勞動力成本比我國具有更大的后發優勢，但應該看到，產業鏈一體化而形成的積聚效應對產品成本降低更為明顯。只是當前消費信心下降，消費者更樂于購買性價比更高的產品，愿意為品牌所額外付出的費用相對降低，這就削弱了品牌企業的市場競爭力。

海爾的轉型，我覺得有幾點需要把握，一是轉型需要較長時期來逐步實現；二是核心制造要加以保留和加強；三是選擇好試點的產品和市場區域。

對于整個中國電器制造業來說，大規模的制造能力仍是不可或缺的，制造業的發展將圍繞三個重點進行，首先是如何突破大規模制造能力下的柔性生產，以滿足消費者多樣化、小批量的需求；其次是提升精細化控制水平，提升產品質量，降低生產成本；最后是提升技術設計水平，實現“創造”。

轉型本身無爭議，實現路徑不單一

白萬綱

探究眾多案例，目前制造外包似乎成為了企業尋找新的利潤增長點的慣用方式，比如NIKE的全球供應鏈和代工體系，制造全部代工，專注于品牌建設，占據以品牌為主的價值鏈最高端；就連一直堅持自己生產所有處理器的英特爾，在金融危機洗禮下也已開始有選擇地外包部分業務給臺積電等代工廠商，如芯片組和無線設備的生產等；美國的家電制造商惠而浦近期與海信科龍在白色家電市場合作更進一步，未來惠而浦的全球空調制造業務將全部由海信科龍承接代工，而海信科龍本身除了承接空調以及空調模具生產外，雙方還在管理、技術層面展開深入合作。

外包似乎成為了企業實現轉型，節省成本的一劑良方。

然而對于國內企業而言，類似的戰略轉型尚無成功先例，海爾的選擇在于目前家電業的充分競爭，使得眾多企業的差距越來越小，陷入同質化困局，海爾不得不重新思考，未來家電企業的核心競爭力在哪兒?繼續以制造為主，面臨不斷下降的利潤率和發展瓶頸，企業如何尋找新的增長空間?

而就海爾家電業而言，華彩認為未來還存在利潤增長的空間主要是：

1 技術貢獻率

未來家電的主要利潤將來自于技術創新，據機械工業聯合會的統計，目前工業發達國家的新技術產品對整體銷售的貢獻率為52％，而我國僅為5.9％。海爾成長過程中采用“大膽引進——積極消化——自主創新——自主競爭力”的戰略，此戰略的成功實施確保了海爾的快速成長和發展壯大，然而對于目前的海爾來說，大膽引進戰術必然會面臨失效的問題，技術封鎖的問題，自主創新能力的建設和構建成為海爾未來的必然選擇，轉型也成為必然。現階段需要探究的是海爾是否真正已經具備了在核心技術上的研發能力和對市場客戶的準確把握能力?以科技、品牌、服務繼續引領家電業的能力?構建起這些核心競爭力，才是能夠實現制造外包的先決條件。

2 商業模式變革

商業模式變革，是未來企業樹立新的競爭優勢的手段之一，目前制造外包是通行的方式之一，然而對于國內尚無成功案例的中國企業而言，任重而道遠，需要考量的問題會很多，例如最關鍵的對于外包企業的管控問題，兩種不同文化的企業之間的合作協同問題，都將首先對海爾的管理能力，制度輸出能力提出巨大挑戰。曾經創造出服裝直銷奇跡的PPG，無店鋪、無工廠、無分銷體系，產品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心，依托虛擬經營、電子商務和供應鏈整合，幾乎在一年之間就創造出規模收入，然而由于對外包工廠、供應鏈管控的內在管控能力的不足，產品質量問題、現金流問題迅速放大，最終摧毀企業。可見商業模式的變革絕不是一蹴而就，而是需要沉淀和積累的過程，是伴隨著企業的新核心競爭力建設和內部管控能力的提升同步進行的。

3 新市場的拓展

目前，國家拉動內需的家電下鄉行動，為家電企業在未來一段時間內開辟了新的廣闊市場。從2007年12月家電下鄉試點開始，就受到廣泛關注，13％的財政補貼讓大批農民以相對低廉的價格買到了實惠的電器，提升了生活品質，同時工業生產被帶動，促進了消費，據商務部和財務部預測，2009年財政補貼家電下鄉資金將達104億元，累計拉動消費9200億元，放大農村地區近7倍的購買力，截止到09年5月，已累計銷售近990萬臺。同時傳統的發達國家市場也將成為向高端市場進一步拓展的重要空間，而印度、俄羅斯、中東、南美等潛力巨大的新興市場，將成為中國家電出口的主要增長點。

4 產業組合策略

海爾未來的命運是否僅僅由家電業掌控?當一個企業在某個領域發展到一定的深度和精度之后，必然的選擇是進一步拓展業務范圍，通過產業組合和資本運作才是企業帝國進一步鞏固和發展的重要手段。

首先，任何一個行業都有其固定行業周期，以家電行業而言，在充分發展市場競爭多年之后，其市場和行業發展必然陷入一個有序和緩慢增長態勢，整體市場陷入相對飽和的狀態。目前眾多家電企業出現同質化，通過多輪價格戰，利潤率進一步下降，未來的增長空間必然會越來越小。海爾集團目前面臨的最大問題就是整體戰略定位：是繼續窮其精力于未來增值空間有限的家電業?還是考慮如何進一步延伸企業產業鏈，打造多組合產業，克服單一行業周期問題?

其次，企業進一步發展壯大的內在動因，必然要求克服單一產業的束縛。目前大的跨國企業集團，無不是跨行業運作，形成系統的和多維度的產業組合，如：西門子、索尼等等，只有通過合理的產業組合，拓展商業疆土才能規避產業周期束縛。目前海爾也涉足了多個產業，比如有通信行業、生物醫藥行業、金融領域、房地產行業，海爾目前需要探究的是是否已經真正培育起來可以作為未來集團3-5年新增長的動力引擎?或者未來10年可能成為新引擎的業務?這些才是海爾集團當下更應思考的問題所在。

未來家電業的競爭將集中在三個方面：制造優勢、品牌優勢和研發優勢。對于海爾來說，起家的優勢首先在于它的制造優勢，同時海爾具備品牌優勢和一定研發優勢，下一步計劃放棄制造優勢專注于銷售與服務，放棄制造是否合理?轉型本身毫無爭議，只是實現的路徑可能并不單一，而且過程將是循序漸進的，需要海爾人更多的從自身去考量。例如IBM的戰略轉型，IBM自1981年率先打開個人電腦市場，到90年代初一直是該領域領頭羊，隨后隨著PC產業競爭日趨激烈和利潤日益下降，IBM在94年提出了重心由PC業務轉向利潤更高的咨詢和服務業務的戰略轉型，并進行了長期的轉型鋪墊和準備，例如出售硬盤業務給日立公司，停止向個人用戶出售PC機，而將業務的重點轉向企業用戶，02年收購了普華永道，成立全球最大的咨詢公司IBM Global Services，直到04年聯想用12.5億美元收購了IBM的PC部門，才里程碑式的宣告IBM通過多年的努力，已經為其完成最后的戰略性轉型，由PC制造商到IT信息服務提供商的轉變邁出了非常堅實和決定性的一步。IBM的轉型成功依托的是其雄厚技術積累、堅實的品牌優勢、客戶影響力和忠誠度以及廣泛的銷售網絡和渠道。

華彩認為，此次實施戰略轉型是海爾作為國內家電引領者對未來行業發展的敏銳洞察下的深層次思考，縱觀目前國內家電業布局，在高利潤區和中高端市場，更多是被國際品牌西門子、三星、大金、索尼、松下等企業占據，中國家電企業的出路必然是進入中高端市場，在高利潤區充分競爭。實現這一目標需要具備的三個基本條件是：1、新資源的積累即新核心競爭力的確立，是否能夠在銷售與服務端掌控核心資源；2、現有制造資源的正確處理，是否能夠妥善和平穩的處理原有大量工廠與工人的安置問題；3、外包企業的有效管控，是否能夠繼續保持海爾的質量信譽和精益質量控制。華彩認為只有解決好了這三個層次的問題，海爾的轉型才有成功的基礎。

目前海爾的轉型思考的擴散效應，同時帶動了整個國內家電制造業的轉型思潮。國內品牌美的內部正在悄然展開未來商業模式的大討論，“找尋最佳盈利模式”，圍繞“適合美的自身發展商業模式”展開，思考如何實現集團發展由“粗放型增長”向“內涵式增長轉變”；國外品牌索尼中國將根據索尼集團“再造一個新索尼”的全球戰略重組，在中國市場進行一次大的變革，實施“輕資產戰略”，包括增加對單個供應商的采購量來降低采購成本，把更多的中低端產品生產外包。戰略轉型成為目前眾多制造企業都在直面的最為重要和切實的問題。

著名的戰略管理專家邁克爾·波特對于企業的戰略和戰略轉型提到，所謂的戰略就是意味著取舍，持久的戰略定位需要做放棄，確定什么可以做什么可以不做，比如前文中提到IBM放棄PC部門。邁克爾·波特也曾斷言：除非公司做出一定的取舍，否則，任何一種戰略定位都不可能持久。從這個角度上，戰略轉型是任何一個企業發展到一定高度的產物，是一個持續發展的企業所繞不過去的一個坎兒，因此我們只能希望企業在實施戰略轉型的時候，根據企業自身的實際情況，做出一個合適的判斷：到底應該什么時候挾施戰略轉型。當前的海爾或者說整個家電業、制造行業正是如此。

海爾具備轉型基礎，看好海爾轉型

趙 龍

我對海爾轉型持肯定態度，從下面三個方面做說明：

1、從專注的角度，隨著海爾越做越大，公司的關注點越來越多，除了要滿足消費者的需求及潛在需要外，還得關注不同產品的需求發展變化，因此，投入在生產管理的關注點會減少，至少會分散很多精力。而隨著行業成熟度越來越平均，生產的規范性越來越強，其在生產領域的難度相對降低。這個時候更多的生產管理應該是精細化運作，必須投入大量的精力用來做日常的管理和提升。而海爾本身其實更多的應該把挖掘客戶需求排到重要位置，洞察并激發出來潛在客戶的需求，從而在產品端起到引領市場的作用，因此，分開后，有助于兩邊都專注于各自的能力提升，重點突出。當然，這個過程一定是個平穩的過渡，先分離運作成熟的產品生產工廠，然后逐步把高端生產工廠也解放出來。

2、從影響力的角度，海爾品牌在家電領域的影響力，已經到了可以通過市場營銷和產品設計來吸引用戶的階段，家電用戶對于海爾品牌的認知和信賴，可以使得海爾轉型于關注消費者需求，關注產品設計，關注售后服務。經過多年的積累，其運作經驗也可以支持這樣的轉型。

3、從風險的角度，事實上隨著新勞動法的實施，擁有大量工廠和工人，在遇到經濟危機周期的時候，其抗風險能力會比較弱，甚至有可能由此拖垮整個公司的。通過這樣的轉型，各自承擔相應領域的風險，將風險分擔，有助于整個系統的穩定性。

當然了，轉型必須穩步推進，成熟一個產品，轉出去一個，前期海爾還應該給予工廠更多的監管，以保證整個系統過渡的良好銜接。

尊重海爾，但不看好其商業模式轉型

林佑剛

經歷了二十年的高速發展后，海爾在發展方面遇到了瓶頸，其核心問題是增速緩慢，核心產品例如空調等市場份額與主要競爭對手距離拉大，企業整體效益低下等。張瑞敏在前幾年提出海爾已經處于“高原期”很大程度上是其陷入困境的婉轉表達。

艱難時分，張瑞敏提出了海爾要進行盈利模式轉型的戰略轉變，銳哲咨詢預計，海爾的此次轉型將不會取得真正的成功，原因是家電行業本身利潤已經非常微薄，而且中國本身的制造能力除了人力成本低外，制造效率并不高，不足以支持海爾賺取“額外”的營銷與服務利潤。

海爾雖然在過去十多年里通過大投入及高調的宣傳建立了中國家電領域的品牌最高地位，但是，其除了冰箱、洗衣機取得較好盈利外，其他家電產品包括電腦、手機等均不賺錢的狀況嚴重削弱其競爭力，其“大一統”的整體流程化運營模式非常值得檢討。銳哲咨詢認為海爾按家電價值鏈進行的流程模塊化運營模式是一個錯誤，因為這種模式不能充分反應各類別產品的經營狀態，不能基于市場需求進行各流程事業部經營效益的有效衡量。

銳哲咨詢認為，張瑞敏雖然為海爾提出了商業模式的轉型，但這樣的轉型成功并不取決于張瑞敏和海爾本身的努力程度有多大，而取決于家電產業的利潤空間與各價值鏈環節的利益分配，同時也取決于品牌和其自身運營成本及效率。雖然海爾在國內的知名度和影響力仍屬第一，但中國家電業并沒有像IT產品那樣在價值鏈上的明確分工，基本上是各大品牌自行掌控整個供應鏈而且也只有大品牌企業的制造水平才是最高的。基于此理由，銳哲咨詢對海爾的的商業模式轉型可以說是完全不看好。

反觀海爾最主要的競爭對手——姜的集團的運營模式，一直是以產品領域為事業部的基本組織劃分，此種模式雖然在企業規模不大時存在著資源上的浪費和協調問題，但是它能夠清晰而有效地衡量各產品領域(群)的經營成果，因此更能夠從機制上推動內部效率的提升和經營成果體現。而當各產品群的規模已經足夠大時，這種按產品領域進行業務模塊劃分的事業部的規模效應已經能夠充分發揮了。

銳哲咨詢認為，假如美的集團能夠在品牌的美譽度方面有更大的提升，其整體真正超過海爾是指日可待的。因為支撐一個企業(集團)能夠真正持續發展的根本是利潤，沒有利潤的企業將無法長久生存，海爾恰恰在面臨著這樣的尷尬。

一句話，我們尊重海爾，但并不看好海爾的商業模式轉型。

責編 林學勤