管理在線

一個剛上任的中層管理者，常受下屬質疑，而且他們的質疑看起來是對事不對人，不給他面子。他怎么應對這些質疑才好呢?

王璞：首先，調整認知和心態。

要理解現在的下屬不象過去的下屬，他們的行為特征變了。過去沒有互聯網，信息資訊比較少，同時受教育程度低，在這個環境里成長起來的人不能說是逆來順受型的，但至少比現在的人聽話。現在的80后、90后都敢說敢干，這是一個客觀存在的人群，也是任何一個管理者都要接受的現實挑戰。下屬的特性已經發生了悄然的轉移和變化，不管是高層還是中層，只要你有下屬，作為一個上級都必須面對這樣的人群。沒有辦法，上級只能自己做出改變，調整自己的心態，調整自己對客觀環境也就是人群變化這一客觀現象的認知。事實上，心態上調整好了，就會覺得下屬質疑是件正常的事。下屬就為什么不能質疑你?下屬的質疑，有利于上級改善領導和決策；缺少質疑，反而是可怕的事。要以平常心對待。

第二，提升水平和能力。

不僅是專業技能，還包括綜合知識水平。自己的水平提高以后，不管是對下屬的輔導也好，對你所領導的部門的建議、規劃也好，就都能做到比較正確，而不是你的建議漏洞百出，讓下屬非常容易挑出毛病來。這需要你不斷地學習，加強自身的功夫。

第三，強化溝通和輔導。

溝通不暢會導致誤解。可能是因為你對內容的表達不清楚，詞不達意，茶壺煮餃子有嘴倒不出來；也可能是你說出來了，但表達的藝術性不夠。溝通也是需要藝術性的，有的話你說出來人家就愛聽，有的話你說出來人家就不愛聽，所以要善于溝通。溝通有許多方法，比如說，寫便條也是很有效的一種溝通手段；發一個E—mail也是一種溝通；開正式的團隊會議也是溝通；個別的工作午餐會，茶余飯后的閑聊，也是溝通。不管是借助信息化的溝通手段還是面對面的溝通，是正式溝通還是輕松的溝通，所有的溝通手段你要都要綜合使用。掌握這些方法，最終的目的是要消除誤會，使信息對稱。你要表達的，別人能充分理解；別人想需要的，你能捕捉到，能告訴他。對方的困惑你都不了解，你怎么對癥下藥，怎么告訴他?

部門的一些人很不好管理，他們不會觸犯公司的條例，但也不會主動去承擔一些事，能少做便少做，不求更好，只求合格，他們的這種作風對部門造成了不好的影響。但部門的績效考核還做不到精確地衡量大家的勞動價值，對這部分人怎么辦才好呀?

王璞：首先，要樹立正向的風氣。

解決這個問題，首先最重要的一點是要樹立一種風氣，一種氛圍，即“干事是為自己干，只能在干事中才能增長自己的能力”。如果有員工不干事，只是混日子，那等于喪失了提升自己能力的機會。這是一種文化，一種道理，要把這種道理給這些員工講清楚：認真地干事，對自己有好處；你不認真干，對公司沒好處，對自己也沒好處。從員工個人的角度來說，處在一個工作崗位就等于擁有一個機會，在把這事干好的過程中，會提升自己的能力。員工自己獲得能力提升是自己獲得的最大的回報；不想干，不好好干，就等于喪失了這個機會，機會成本很大。混日子，莫等閑白了少年頭。

第二點，要加強對先進的表揚。

善用表揚。你既然知道有些員工不會主動承擔一些事，能少做就少做，那你對那些做得好的員工進行激勵就行了。比如誰主動承擔了一些事，我們就給他表揚，激勵他。這里可以用公開表揚的方式。表揚的方式有很多，甚至還可以有些小小的物質獎勵。你獎勵他，表揚他，誰努力了，誰就受益。那些能少干就少干，能不干就不干的人，他不會得到好處。如果他也努力了，那他也會得到表揚，得到獎勵，這就是正向激勵。要對做得好的員工進行正向激勵。如果對做得好的員工不聞不見不管，沒有什么特殊的激勵，那么做得好的員工也不會主動承擔任務了，沒有誰愿意多做了。

第三，要完善自己的績效指標。

我有一個觀點，績效考核不能做到精確衡量大家的勞動價值，是不可能的。本身這種說法不對，任何崗位、任何人都可以衡量他的價值，定出他的KPI來。

第四，績效跟薪酬掛鉤。

有了績效指標，那么績效指標后面跟著的薪酬就要到位。完成績效好的，回報就高，否則回報就少。

第五點，績效指標定好后，能衡量了，但是需要過程管理。

KPI是通過機制來激勵他。什么是過程管理呢?對他的出勤進行管理就是過程管理。比如對他的上網玩游戲都可以從IT系統來控制，杜絕這種事。也就是他的過程被監督、被管理的時候，那他就沒有時間去干別的事。比如他在上班時間不能玩游戲了，也不能干別的與工作無關的事了，那就將他驅趕到工作的區間去了。當IT系統把他玩游戲的路堵死了，那他就只能把心思用在工作上了。

王璞：首先解決這個問題，最重要的是要培訓。

培訓他怎么做團隊管理，比如如何輔導下屬，如何管理下屬，如何建設團隊。這方面他的知識能力比較欠缺，需要多培訓，以提升自己對管理技能嫻熟的運用。

其次，他需要有帶隊伍的意識。

不管是沖在前面的專業技術人員還是銷售人員，都需要有意識地組織團隊去做。因為他現在提升到管理層了，更多是個管理者了。他目前的狀況是技術還離不了他，做項目時他可以一切沖在前頭，但是他現在需要有這個意識：需要知道怎么從技術上來做宏觀的把握，來做技術上的派活。外行領導不了內行，他技術是內行，但是他要利用這個內行來派活，來分解任務——不是只顧自己做業務，做技術研發，而是要學會組織團隊來做。

其實我自己也有這個體會。原來我自己做項目，十年前，就跟他一樣是做技術做項目，那時人手少。但是我有意識地往回退，安排更多的人逐步去承擔做項目獨立性的責任。開始可能我全部承擔，后來他1／3我2／3，再后來我1／3他2／3，逐漸加重他肩上的擔子。這樣的話，你就可以從過去只照顧一個項目，到后來照顧三個項目，而每個項目都可以有一個獨立的人來負責。對一個項目的技術人員也是這樣。所以這里面要有放手的意識、放權的意識，把任務分解，安排人來接活。開始時誰接手都不如你，你都不放心，但是你要強迫自己往后退。如果你卸不下這個擔子，你永遠就是一個技術尖子或者銷售高手。

最后，如經過前兩步的訓練，他的意識還轉換不過來，管理能力提升不明顯，我建議還是讓別人來做管理，他自己仍做技術。

責編 謝海峰