企業信用風險管理組織再造的一般模式研究

摘要：中國目前許多企業的信用管理組織機構以及其職能上的設置還不能適應現代企業市場競爭和信用管理的要求。針對中國企業的信用風險管理組織結構現狀，借鑒國外企業先進的信用風險管理經驗，結合企業管理現代化的要求，著力對現有的組織結構進行再造研究，提出了進行企業信用風險管理組織再造的一般模式。

關鍵詞：企業；信用風險；管理；組織；再造

中圖分類號：17270．7 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2009)16-0185-03

獨立的信用管理職能定位，必須要求獨立的信用風險管理組織。綜觀目前中國國內大多數的企業的信用風險管理工作，都是凌亂無章的散布在企業的銷售、財務等各個相關部門，即使建立了專門的信用管理組織也是形同虛設，缺少明確的目標、統一的組織和職能界定(林鈞躍，2005)。在這樣的企業管理基礎之上，要想進行先進的、有效的信用風險管理，簡直就是一種空想。因此，要想真正建立起一套先進的、有效的信用風險管理體系，提高管理水平，我們首先必須建立起完善的企業信用風險管理組織，為企業的信用風險管理工作提供組織保障。

一、國內外研究現狀

企業組織是以企業為特定研究對象、針對組織問題的一種相對“宏觀”的研究。從工業化初期的泰羅、法約爾、韋伯等人到20世紀60年代的西蒙和錢德勒，企業組織研究經歷了宏觀—微觀一宏觀的歷程。總體而言，20世紀90年代前，企業組織理論都是建立在勞動分工基礎上的，是以職務體系、部門結構和組織層級及權責分配的研究為核心內容的。但20世紀90年代以后，隨著哈默業務流程再造”理論在1993年的發表，歷史拉開了以流程或過程為中心的組織新模式研究的序幕。

信用風險管理方面的研究主要集中在信用風險評估技術的研究，研究成果頗豐，如：Z-score模型、KMV模型、CreditMetrics、麥肯錫模型和CSFP信用風險附加計量模型等。但綜觀國際上對信用風險管理的研究中，具體對于企業信用風險管理的組織設計研究甚少。在全球經濟一體化、競爭與合作并存、信息技術飛速發展和中國經濟體制走向深層次改革的時期，對企業信用風險管理的組織構架問題展開系統化的科學研究，有著突出的理論和實踐意義。

二、現有信用風險管理組織模式比較研究

(一)財務部門主導型

財務部門主導的信用風險管理組織模式是指由財務部門兼管企業的信用風險管理工作。顧名思義，這種類型就是直接由財務部門負責信用風險管理，在財務部門內設信用經理(與財務科長平級，由財務副總直接領導)，由最高管理層協調與銷售部門的沖突。

此種模式的優勢：(1)較快作出授信決策，抓住銷售機會。信用管理在本質上與客戶和自身財務狀況息息相關，信用額度的認定與財務管理有相當密切的關系，財務部門掌握著應收賬款的詳細資料，因此可以較快作出授信決策，抓住銷售機會。(2)財務部門可以根據企業本身資金周轉情況，對信用政策作彈性調整，使企業的資金周轉維持在合理的水平上。(3)對銷售部門進行監督，降低壞賬發生的比率。

此種模式的劣勢：(1)銷售部門可能會將財務部門的信用管理視為干涉，導致銷售部門產生反感情緒，從而影響企業的銷售業績。(2)可能會使企業采取保守的銷售政策，放走許多的銷售機會，影響企業經營業績的增長。

(二)銷售部門統管型

銷售部門主導的信用風險管理組織模式是指由銷售部門兼管企業的信用風險管理工作。銷售部門主導信用風險管理工作的做法是目前中國最流行的信用風險管理組織模式，這種情況在進出口企業中較為突出。

此種模式的優勢：(1)與客戶接觸較多，對客戶的信用的動態情況了解得較為透徹。(2)根據與客戶往來交易的實際業績來認定信用額度、信用等級、現金折扣等，作為促銷手段，有利于業務推廣。

此種模式的劣勢：(1)信用風險評估不夠嚴謹，為追求銷售業績，深入研究不夠，使壞賬比率升高。(2)無形中放寬了交易條件，使信用風險的潛在威脅增大。

(三)風險委員會制管理型

風險委員會制的信用風險管理組織模式是指在企業內部建立風險委員會，由該委員會行使整個企業信用風險管理的職能。風險委員會直接設置在董事會之下，各職能部門向委員會負責。

此種模式的優勢：(1)容易取得各部門協調一致的意見；(2)高度專業性。

此種模式的劣勢：(1)容易形成官僚作風；(2)流程復雜，管理成本很高，難以監管。

(四)專門的信用風險管理部門管理型

獨立信用管理部門的信用風險管理組織模式是指設立獨立的信用管理部門，由信用管理部門專職負責企業的信用風險管理工作。

對于國外企業而言，這種信用風險管理組織結構類型，在繼承前兩種組織結構模式的優點的同時，有效地回避了前兩種模式所存在的缺點。但是拿到國內，就存在著較大的缺陷，正如本文第二部分中所分析的那樣，在現實生活中，信用管理部門的職能未能得到真正的行使，或者是受制于其他與之有所沖突的部門(如：銷售部門)，或者說中國企業可能還未真正認識到什么是信用管理、信用管理的作用是什么，怎樣真正地行使起信用管理的職能。

三、中國企業信用風險管理組織模式的選擇

選擇適合中國企業實際情況的信用風險管理組織模式。

中國企業的信用風險管理現狀如下：

1．中國的企業管理尚未達到能夠讓銷售部門有效地約束自己的水平。銷售部門的目標是為公司爭取到盡可能多的合同，這種壓力會使它可能具有“過于看重機會而忽視風險”的傾向。在中國企業管理水平普遍不高的情況下，銷售部門難以有效地進行自我約束，矯正這種傾向。此時采用銷售部門主導型的信用風險管理組織模式的效果可想而知。

2．“弱財務”決定了財務部門主導型的組織模式難以發揮作用。財務部門在中國企業本來就處于弱勢，如果將信用風險管理的職責設置在財務部門中，那么它能夠發揮的作用就更加微小。中國企業如果采用這樣的組織設計，其他部門可能會以各種各樣的理由架空信用風險管理職能，使得關于信用風險的約束、規定和流程都成為一紙空文，難以付諸實踐。

3．中國企業結構分布狀況決定了風險委員會制模式應用范圍狹窄。風險委員會制信用風險管理組織模式對企業的要求較高。該模式主要應用于金融機構與特大型企業中。根據國家統計局的數據，1996年中國的全部獨立核算工業企業，包括國有、集體、股份、外資、港澳臺資工業企業，總數一共有506 400多家，其中大型企業有7 057家，占總數的1．3％，中型企業有16 870家，占總數的3_3％，小型企業有482 518家，占總數的95．3％；又據國家統計局工交司2002年的數據，在中國全部國有及非國有工業企業中，企業單位總數為181 557個，其中大型企業的數量為8 752個，占全部統計企業的4．82％。由此不難看出，中國大多數企業的規模都是中小型的，大型企業在中國企業結構中所占的比例很小。特大型企業是大型企業中的大型企業，其所占的比重更是小而又小。因此，風險委員會制定信用風險管理組織模式應用范圍狹窄，在中國大多數企業中應用不現實。

基于上述分析，我們可以得出如下結論：在現階段中國大多數企業應該選擇建立獨立專門的信用風險管理部門，通過這種信用風險管理組織模式來進行企業信用風險管理。

四、信用風險管理組織再造

鑒于上述企業的信用風險管理實際狀況，我們非常有必要進行組織結構再造，即在企業內建立起一個獨立的信用風險管理部門，并認真地協調該部門與財務部門、銷售部門之間的關系，從而讓其真正行使自身應有的職能，成為有序、協調和統一的信用風險管理組織。

信用風險管理組織再造具體包括四方面內容：在企業內部成立專門的信用風險管理部門；界定信用風險管理部門職能；界定信用風險管理人員職責；有機協調信用風險管理部門與企業其他部門(主要是財務部門和銷售部門)的關系，達到有序、高效。

(一)設立信用風險管理部門

企業的信用管理部門是根據企業所需要實現的信用管理功能而建立的。企業信用管理部門必須具備的功能應設專人進行操作，例如，每個企業信用管理部門都應該至少具有客戶信息管理、應收賬款管理和商賬處理等基本功能。根據國內企業組織結構的現狀，參考國外先進企業的成功經驗，企業的信用風險管理部門的組織結構可以設計為(如下圖)中虛線框內部分所示。

(二)界定信用風險管理部門職能

企業信用風險管理部門至少應具備三大基本職能，即：客戶檔案管理、客戶信用申請的審批和投訴處理職能、應收賬款的管理職能和商賬追收職能。客戶信用管理包括客戶資信調查和客戶檔案服務。應收賬款管理的重點在于防范逾期應收賬款的發生。商賬處理的主要任務是國內外追賬。

(三)界定信用風險管理人員職責

1．信用管理經理及其主要職責

信用管理經理是企業信用風險管理的核心，他的工作質量很大程度上決定和影響了企業信用風險管理的成敗，信用管理經理具體有以下職責：(1)建立企業信用管理部門并明確其職能；(2)設計企業信用管理的流程和采用的技術方法；(3)在企業內部推廣信用管理技術，開展教育培訓工作；(4)協調信用風險管理部門與企業其他職能部門的關系；(5)聯絡、管理企業信用管理的外包工作；(6)處理信用交易涉及的法律訴訟。

2．客戶管理人員

在設有信用管理部門的大型企業中，信用管理經理之下設有若干個客戶信用監理職位。在大公司，每位客戶信用監理一般分管與一種產品銷售有關的信用管理工作。在客戶比較多的情況下，信用監理之下還要設立客戶專管員職位。根據西方國家的實踐，商業企業的每位信用管理人員最多管理600個客戶，這是人均管理客戶數的上限。在國內，由于受客戶平均素質低的限制，為確保信用管理工作質量，每位客戶信用管理人員不可能管理這么多數量的客戶，所管理的客戶數量應根據實際情況進行調整。

3．信用分析人員

信用分析人員純粹是信用管理內勤人員，他們不會直接面對客戶。他們的任務是評審客戶信用、維護客戶檔案系統、建立和維護計算機化／網絡化信用管理系統、初級處理客戶申述等。他們要以技術手段處理企業信用政策變化，例如，通過調整客戶信用申請處理系統和訂單自動審查系統來實現對信用額度的控制。他們為信用管理經理的各種報告提供數據和表格支持。在不設外聯人員的企業信用管理部門，信用分析人員可能直接接收來自公司內部其他部門的服務請求。

(四)協調企業組織內各部門關系

企業內信用風險管理相關部門(主要包括：信用管理部門、財務部門、銷售部門和企業決策層)可以看做為一個系統(戴彬，2004)。按照系統的觀點，系統內各要素間的關系是否和諧、有序對于系統功能的實現起著至關重要的作用。信用風險管理組織其實我們就可以把它當做一個系統，既然作為系統，就必須協調這個系統內的各要素之間的關系。

企業決策層與信用風險管理部門、銷售部門及財務部門這三個部門都是指導與被指導的關系；信用風險管理部門與財務部門是互補關系；信用風險管理部門和銷售部門之間是沖突關系；銷售部門和財務部門之間由于目標的不一致，也是沖突關系。

銷售部門與信用風險管理部門及財務部門間存在沖突關系根本原因在于部門間工作目標的不一致。因此，調整他們之間的沖突關系最終歸結到調整銷售部門的工作目標使其與信用風險管理部門的目標一致。基于國內企業的管理現狀，結合國外一些企業的先進經驗，筆者認為，可以從以下三個方面來調整銷售部門的工作目標使其信用風險部門的管理目標一致。第一，改變企業銷售人員的業績考核方式。現行的銷售人員的業績考核往往只注重產品的銷售量，調整后業績考核不但要注重產品的銷售量，同時還必須注重貨款的回收率、貨款的平均收款期等因素。第二，提高企業銷售人員的信用風險意識。提高其信用風險意識就是要讓其意識到：沒有按期收獲貨款的信用銷售不是一個好的銷售，甚至不能算是銷售，而是一種不折不扣的損失。第三，發揮企業高層的領導作用。企業高層(董事長、總經理)具有一呼百應的能力，如果發揮其領導作用，將會大大加快目標調整的速度。