部屬未達(dá)目標(biāo)該怎么辦？

因?yàn)榻?jīng)濟(jì)環(huán)境不佳，過去幾個(gè)月來，我的部屬并未達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。雖然獎(jiǎng)勵(lì)的另一面就是懲處，但我又擔(dān)心懲處會(huì)造成部屬離職。身為主管的我，該如何處理?

面對(duì)這個(gè)問題，很多主管最容易采取的方式就是“不處理”。比如部屬有幾個(gè)月沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，主管就在心里想:“他應(yīng)該知道要努力吧?”甚至擔(dān)心如果給部屬壓力，部屬可能會(huì)離職。事實(shí)上，主管不應(yīng)該擔(dān)心部屬會(huì)離開，因?yàn)橐粨?dān)心，就沒有辦法去處理。而且如果主管不處理，其他表現(xiàn)好的員工，也會(huì)覺得某人不努力，照樣可以在這個(gè)公司生存下去，結(jié)果大家都不努力了。這就是爛蘋果效應(yīng)。

還有一種狀況是，連主管自己都覺得目標(biāo)是不容易達(dá)成的。雖然他和部屬談過，但是談到后來，大家都把原因歸咎到景氣太差，甚至決定調(diào)降目標(biāo)。其實(shí)目標(biāo)設(shè)定后，是不能隨便修改的。唯一能修改的是，行動(dòng)計(jì)劃和努力的程度，除非真的發(fā)生重大事件，經(jīng)過高階主管們商議后，決定修改目標(biāo)，才能更動(dòng)先前已設(shè)定的目標(biāo)。

因此，當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)部屬業(yè)績(jī)下滑時(shí)，要去找出業(yè)績(jī)下滑背后的原因，然后針對(duì)原因找出對(duì)策，進(jìn)而執(zhí)行和追蹤效果。但過程中切忌用責(zé)罵的方式，因?yàn)?，多?shù)人都希望自己可以把事情做好，責(zé)罵并沒有任何幫助。例如，部屬業(yè)績(jī)沒有達(dá)成，原因是新客戶一直沒有辦法進(jìn)來。這時(shí)候就要去探究為什么客戶不進(jìn)來，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)品沒有吸引力、業(yè)務(wù)人員開發(fā)業(yè)績(jī)的能力不足等，這時(shí)就要去找出實(shí)際的對(duì)策，然后實(shí)施并檢討。

很多主管不愿意處理部屬業(yè)績(jī)下滑的事，是因?yàn)椴恢绾伍_口和不知道該如何談。在這里提供幾項(xiàng)與員工討論時(shí)的步驟，可以讓討論時(shí)更有架構(gòu)和效果。技巧上是運(yùn)用教練(coach)的技巧。所謂的教練，就是“為了持續(xù)改善績(jī)效，主管與部屬之間，以具體的績(jī)效訊息為基礎(chǔ)，所進(jìn)行的有紀(jì)律的對(duì)話。”進(jìn)行對(duì)談的程序如下:

1、準(zhǔn)確告訴對(duì)方你觀察到的事實(shí)。盡可能把你觀察到的事實(shí)、數(shù)據(jù)和時(shí)間表達(dá)出來。在表達(dá)的方式上，仍要依員工的不同個(gè)性做調(diào)整。例如，有些員工比較容易自責(zé)，可能主管講幾句，眼淚就掉下來。這時(shí)候主管就要在許多地方，表示支持他的意思。有些員工比較賴皮，主管可以采取較為直接的方式。

2、說明你對(duì)該行為的關(guān)心，以及對(duì)組織的影響。要讓部屬知道你為什么要處理這樣的事情，如果不處理，會(huì)對(duì)組織造成什么影響。例如，你可以告訴部屬，因?yàn)樗麅蓚€(gè)月沒有達(dá)到業(yè)績(jī)，所以你很擔(dān)心這種狀況如果沒有改善，可能年底的時(shí)候，公司整體的業(yè)績(jī)會(huì)受到影響。重點(diǎn)就是要表達(dá)出，為什么你關(guān)心這件事情，不是為了找他麻煩，而是想了解原因，希望可以幫助他。如果部屬也認(rèn)同這樣的狀況，就可以進(jìn)到下一個(gè)步驟。

3、要求對(duì)方回饋。你可以問部屬，他覺得沒有達(dá)到目標(biāo)的原因是什么。千萬不要用假設(shè)的方式來引導(dǎo)部屬回答。很多主管常會(huì)自己先預(yù)設(shè)立場(chǎng)，直接講出自己認(rèn)為的原因可能是什么，然后跟部屬確認(rèn)。這樣一來，部屬可能懶得解釋就附和你的說法。

其次，當(dāng)部屬講出原因后，主管可以給予一些回饋，從平常對(duì)部屬的觀察，來詢問部屬某件事是否也是達(dá)不到業(yè)績(jī)的原因之一。這樣的目的，就是要讓原因更完整，并讓雙方對(duì)于這些原因取得共識(shí)。

有時(shí)，有些部屬會(huì)表示景氣不好，導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑。這時(shí)候主管仍應(yīng)該不責(zé)罵，表示接納他的意見，并詢問他:“景氣是不能控制的，那我們可以控制的又是什么?”把問題導(dǎo)向可以做的、可以改善的地方。也可能部屬會(huì)說是產(chǎn)品不好、品牌力太差等原因，主管也要把話題導(dǎo)向正面，表示雖然我們產(chǎn)品不是第一品牌，但是我們價(jià)格和目標(biāo)也沒有第一品牌那么高，目標(biāo)本來就是根據(jù)我們自己的狀況設(shè)定的。

如果彼此還是一直無法在業(yè)績(jī)下滑的原因上找到共識(shí)，主管可以和部屬約好，彼此利用三天的時(shí)間去多收集一些資料，再來討論。

4、以支持的態(tài)度請(qǐng)對(duì)方提出解決之道。要讓部屬知道你隨時(shí)準(zhǔn)備要幫助他，可以共同解決問題。必須注意的是，主管仍要讓部屬自己提出解決方案，而不能自己先講出來，這樣才能激發(fā)部屬主動(dòng)思考的能力。正確的做法是，當(dāng)部屬講完時(shí)，主管可以提出補(bǔ)充，詢問部屬另外幾個(gè)方法，是否也可以解決這個(gè)問題。這樣就可以協(xié)助部屬把該想到的點(diǎn)，都想到了。

此外，要特別注意的是，有些主管可能一聽到部屬的答案，覺得只有30分，就直接批評(píng)部屬的建議，這樣會(huì)打擊部屬的信心。應(yīng)該要保持耐心，協(xié)助部屬找出更好的方案。經(jīng)過多次修改，方案可能有到60分，這時(shí)就可以讓部屬去執(zhí)行，不一定要強(qiáng)求到100分。因?yàn)?，這樣部屬才會(huì)覺得這是他的方案。后續(xù)他在執(zhí)行時(shí)，就會(huì)覺得他有責(zé)任要把方案好好執(zhí)行。

此外，通常部屬提出的方案不會(huì)超過他能力所及，這樣也能讓部屬在達(dá)到目標(biāo)后，覺得很有成就感。

5、獲得對(duì)方改善的承諾。當(dāng)主管和部屬共同討論出解決方案后，主管要對(duì)部屬表示勉勵(lì)。例如告訴部屬，你相信這個(gè)方案是可以成功的，也相信部屬是可以做到的。然后問他，他是否也覺得達(dá)到目標(biāo)沒有問題。讓他承諾自己可以達(dá)到目標(biāo)，并且訂下明確的達(dá)成時(shí)間。這樣做的目的，是為了加深他的承諾。如果獲得部屬愿意改善的承諾，后續(xù)執(zhí)行時(shí)的效果，就會(huì)比較好。

6、再次肯定員工的價(jià)值。當(dāng)彼此談完后，在走出會(huì)議室前，主管可以再次向部屬?gòu)?qiáng)調(diào)，雖然他最近業(yè)績(jī)不太好，但是相信接下來如果很努力的話，一定可以把績(jī)效做得很好。

當(dāng)上述流程都執(zhí)行了，主管仍要在部屬執(zhí)行方案的過程中，適時(shí)關(guān)心詢問部屬做得如何，有沒有困難。如果部屬還沒有執(zhí)行，仍不要責(zé)備，而是采取關(guān)心的態(tài)度，詢問他是否有困難。如此可以達(dá)到提醒部屬，以及表示主管對(duì)這件事的重視。如果部屬已經(jīng)開始做，也做得不錯(cuò)，就給予鼓勵(lì)，強(qiáng)化他的行為。

會(huì)談過程中，常會(huì)出現(xiàn)部屬只說“我會(huì)努力改善”，卻沒有具體的計(jì)劃和執(zhí)行時(shí)間，這對(duì)改善績(jī)效目標(biāo)是不會(huì)有實(shí)質(zhì)幫助的。有時(shí)，即使部屬有具體的行動(dòng)和時(shí)間，主管卻沒有定期去追蹤部屬，同樣會(huì)導(dǎo)致松散。主管可以利用會(huì)議紀(jì)錄表，克服這項(xiàng)障礙。

主管在與部屬會(huì)談的過程中，最大的挑戰(zhàn)仍在于主管本身許多不良的習(xí)慣，使得本來很自然的事情，變得困難重重。例如，對(duì)話時(shí)忍不住責(zé)備員工、事先預(yù)設(shè)立場(chǎng)、希望員工一步到位、對(duì)話時(shí)感到挫折，就回到原來的方法。要克服這些問題，并成功養(yǎng)成好的對(duì)話技巧，主管必須要從內(nèi)心對(duì)教練有所認(rèn)同。下列五個(gè)方法可以協(xié)助主管成功地養(yǎng)成教練的技巧:

第一，要有問有答。當(dāng)主管問部屬問題，部屬?zèng)]有回答時(shí)，主管不要自己回答問題，而應(yīng)該引導(dǎo)部屬去思考，開啟彼此的對(duì)話。

第二，聚焦在可以改善的事情。把重點(diǎn)放在客觀且可描述的績(jī)效行為上，而不是批評(píng)部屬的人格和態(tài)度。

第三，責(zé)任分享。成功的主管，要讓部屬清楚知道把事情做好是雙方的責(zé)任。如果部屬?zèng)]有達(dá)到績(jī)效，不只部屬要負(fù)責(zé)任，主管也要。如果主管可以把團(tuán)隊(duì)文化塑造成這樣，在溝通時(shí)就會(huì)比較容易。所以主管可以透過協(xié)助部屬，讓部屬感覺到受支持，建立彼此互信。

第四，教導(dǎo)模式應(yīng)保持一致。有些主管心情好時(shí)，可能照著這個(gè)原則做，一旦心情不好，就直接用罵的，這樣會(huì)讓部屬無所適從。一個(gè)好的主管處理事情，應(yīng)該要有固定的模式，讓部屬知道你請(qǐng)他進(jìn)來辦公室，就是要和他解決問題，不是要罵他。

第五，尊重并接納。尊重是比較容易的，但是接納就不容易。所謂的接納，就是所有正常人會(huì)有的行為，你都要接納，例如:找借口、逃避、發(fā)脾氣等。主管面對(duì)這樣的狀況都要保持平靜，并把主題引導(dǎo)回解決問題的軌道上。

其實(shí)，和部屬對(duì)談，不只是解決業(yè)績(jī)下滑的問題，也是訓(xùn)練部屬解決問題的能力。當(dāng)主管持之以恒地做下去，將會(huì)發(fā)現(xiàn)部屬的能力越來越好。主管花在這方面的時(shí)間就可以越來越少，可以去做更高附加價(jià)值的事情，可說是一舉數(shù)得。

(摘自《世界經(jīng)理文摘》)