幸存者游戲

動蕩商業世界里的企業如何背水一戰?改變“狩獵”行為、實現自我進化、保持應變彈性。

企業將如何在動蕩時期發展?現在的經濟衰退暴露出經濟模式的低效，可能加劇整個行業的重組，消費者和投資者的行為將發生巨大改變。在這一環境下，無為并非上策。問題是：什么樣的行動路線最合理?很明顯，首要的任務是確保公司在短期內的生存不會出現問題。但是冬眠——躲避經濟危機的冬天——只是一個防御行為。要讓企業實現發展，而不僅僅是生存下來，高管人員應該考慮其它兩個行動。首先，應該制定一系列的短期到中期的經濟衰退應對策略，以刺激增長并確保企業在擺脫危機之后建立強大的競爭優勢。其次，鑒于經濟復蘇后的戰略環境依然可能不確定，企業應該將在經濟危機期間獲得的經驗教訓形成制度化的實踐，從而以更大的彈性進入經濟上揚期。

首要任務無疑是要解決企業的生存問題。歷史表明滑出財富500強榜單的企業數量在經濟衰退期上升很快。

但是如果生存可以買到時間，它并不能保證企業能夠獲得可持續的競爭優勢。盡管相對的成本優勢是一項重要的競爭力內容，歷史顯示在經濟下滑時期僅關注成本削減將不大可能保證長期的卓越業績。在1966年到1982年的漫長熊市，股東總回報(TSR)表現超過同業的企業大都實現了強勁的銷售業績增長(高于EBIT或股息的增長)。

適應性改變

如果熊的冬眠是應對惡化或正在變化的外界環境的一種自然方式，那么我們還能看到很多其它方式。今年，當我們慶祝查爾斯·達爾文誕生200周年時，仿生法看起來相當適時。該方法提供了一個強大、全面和極具吸引力的框架，幫助企業首席執行官進行腦力激蕩，調整企業應對經濟衰退的戰略方案。除了冬眠和新陳代謝戰略，自然界還提供了四個廣泛的選擇：行為戰略、社交戰略、繁殖戰略以及進化戰略。

行為戰略動物常常通過改變自己的行為適應自然環境的變化。當食物供應匱乏或減少時，它們會改變自己的飲食習慣，擴大狩獵范圍或者改變狩獵技巧。企業同樣可以利用這種行為戰略。

改變提供給客戶的產品和服務——改變“狩獵”的內容。是否有新的服務，如融資來加強提供給預算緊張的客戶的價值主張?

探索新的定價模式——定價和合約是企業改變經營方式的有力方式，即“如何狩獵”。

進入新市場，退出舊市場——思考“在哪里狩獵”。

抓住機會增強競爭優勢——磨練“獵食”技巧。你能否從競爭對手那里奪取重要客戶?

社交戰略有時候，動物會在環境惡劣時聯合起來，以合作或者共生的關系來達到生存和繁衍發展的目的。同樣。企業也可以利用類似的社交戰略。例如：與供應商或客戶建立合作伙伴關系，與競爭對手建立合作伙伴關系，主動塑造環境。

繁殖戰略在自然界，兩個在本質上截然不同的繁殖戰略取得了優勢：通過增加后代的數量繁衍物種，或者通過對后代質量的培養延續物種。在商界，很多企業在經濟不景氣的時候利用快速的連鎖擴張或者“店內店”的經營方式確保持續快速的業績增長，同時盡量降低資本風險。相反，英國的Body Shop化妝品零售公司在應對1998-2000年的國內市場蕭條時采用了質量方式：回購連鎖店、投入資金對門店進行裝修以及開發新產品，提升消費者對品牌形象的感知，將品牌定位為更高質量的水平。

企業界的繁殖戰略需要慎重管理“業務實驗”組合。可以考慮采取的方式如下所示：快速的原型設計——是否存在可以快速“模仿”的業務模式并進行了客戶測試；孵化一一在企業控制總體投資規模時，在孕育階段如何保護和培養這些投資?

進化戰略有時候環境變化劇烈，唯一成功應對環境變化的方式就是進化成另外一種形態。達爾文的鳥類，在稱之為“適應輻射”的進化過程中，從一個共同的祖先進化為13個不同的種類，每個種類都能很好地適應各自所在的加拉巴戈斯群島(達爾文島)島嶼的生態環境。

在商業領域，進化戰略通常圍繞業務模式創新發展。成功的新模式能夠很好地適應各自的業務環境。在業務模式生命周期的早期階段，多種模式逐鹿天下——無論是創業企業還是老牌企業。最終，在這種多樣性的背景下，適者生存的法則將導致一些物種衰落。當環境變化充分，一場新的爭霸戰役就會再次打響。

在自然界，進化戰略更適用于一個物種，而不是個別生物體，比如鳥類作為整體，成功地進化并從環境的變化中幸存下來。考慮這個比喻，企業可以保留一定的冗余度來管理一系列的業務模式實驗。這個方法非常重要，因為在看似無關聯的部分中可能存在隱藏的價值：他們可能對突如其來的環境變化提供一些“預適應力”。

為此，應該慎重展開短期的生存戰略，如衰退引起的成本削減和效率提升計劃，從而避免消除具有預適應能力的業務模式或能力。必須區分具有戰略意義和多余的東西。很明顯，如果不能生存，就不可能建立可持續的競爭優勢。但是缺乏多樣性、不進行實驗或者未保留一定的冗余，企業在面對環境變化時就會缺乏彈性。

保持彈性

即使最終經濟復蘇后，不確定性的增加和動蕩的加劇將很有可能成為企業環境的永恒特色。因此，彈性——預測并適應關鍵戰略轉移的持續能力——將日益成為未來競爭優勢的重要驅動因素。

讓我們思考一下高管層近年來必須一直面對的一些挑戰：信息技術的迅猛增長；對氣候變化及可持續性的關注；地理政治壓力和風險增加；隨著來自快速經濟體的新全球挑戰者的出現，全球化從最初的采購現象演變為充滿競爭的現象；中國和印度等快速發展經濟體的崛起。除此之外，還存在另一種挑戰：主要利用規模獲得競爭優勢的傳統企業正在逐漸喪失優勢。1950年，某一行業中市場份額占據前五位的公司同樣也是運營利潤排名前五的公司，概率是71％。到2007年，這一概率下降到31％。

即使是那些行業排名靠前的企業也無法像以前那樣穩坐交椅。一個具有彈性的公司能夠更為清晰地看待機遇和風險，并更加有效和迅速地加以應對。這類組織具有以下特點：

先見之明。這種特點意味著積極地監測能夠創造機遇和風險的主要宏觀趨勢和事件。高管層要分享對于最重要趨勢的看法；然后定義能夠推動或需要行動的“觸發事件”；隨后為各個觸發事件準備一套潛在的戰略方案手冊來化解風險或充分利用新機遇。企業和社會間不斷提升的緊密性使得企業的視角必須超越所在行業，甚至跳出業界，把握關鍵趨勢。

快速敏捷。公司必須培養意愿、準備和能力來快速適應，從而應對或預測破壞性事件。

靈活機動。確保公司擁有持久力、人力和財力來應對意料之外的變化或利用超出預期的機遇。

企業家精神。在穩定時期，企業通過優化現有業務模式、擴大規模來實現繁榮。在動蕩時代，它們通過挖掘、設計和決定新業務模式的規模來發展。這種創新所需的具體能力和流程與穩定時期產品開發所需的能力截然不同。這些創新還需要充足的戰略準備，包括加大創新投資的意愿，而非嚴格滿足生存需求，從而培養一系列能力和業務模式組合來為未來市場提供“預適應能力”。

多元化。甚至在衰退面前，公司培養和維持多元化的程度，仍是保持未來靈活性的關鍵要素。

改變競爭環境的能力。充滿彈性的公司通過改變規則、標準甚至是行業結構來應對動蕩和不確定性。在2001年911襲擊事件之后，美國航空公司成功地游說政府撥付現金支持和貸款擔保，并與監管者就行業整合和降低稅收展開長期的對話，這些做法都緩解了災難對行業的影響。

公司在衰退時幸存和發展的能力對于培養未來優勢非常有益。由于發展機遇可能以各種規模和形式出現，因此實現從洞察力到行動的無縫迅速轉移將使得衰退期和衰退后的成敗即見分曉。所以，商界領袖對本文中提到的三個主題采取了均衡的側重——生存、優勢和彈性——反映了從自然界中得出的戰略收獲。