吳士宏的微軟日記

1999年6月18日，時任微軟(中國)有限公司總經理的吳士宏正式宣布辭職。此舉意味著，微軟的中國戰略首次遭遇失敗。

吳士宏堪稱微軟中國選秀史上最為另類和戲劇化的一位。她的個人經歷在其成名之后為眾人所耳熟能詳，并成為無數外企員工為之奮斗的標桿。這位沒有深厚家庭背景，未受過正規教育的女性，28歲之前是北京椿樹醫院的一名護士，在28歲那一年通過自學高考英語專科文憑后進入IBM公司，成為IBM北京代表處的最底層員工。在接下來的12年里，吳士宏憑借加倍的努力和野心，最終成為IBM中國銷售渠道總經理。1998年2月，吳士宏接替臺灣人杜家濱受聘為微軟中國公司總經理，成為這家美國公司聘用的第一位沒有海外留學背景，土生土長的中國職業經理人。

吳士宏上任時，微軟中國正蝸居在北京白頤路上一條小胡同里的破舊寫字樓里，這家全球知名的軟件公司在中國缺少完整的營銷組織和渠道體系，而搭建后者正是吳士宏所擅長的。1992年，比爾·蓋茨剛剛成為世界首富。他和忠實的伙伴鮑爾默堅信這套原創的商業模式能夠復制到整個星球。3年后，微軟(中國)有限公司成立，在經歷了杜家濱時代的布局后，微軟總部開始把中國當作一個常規市場來看待。

作為變革時代的中國區總經理，吳士宏其實只是一位銷售和市場專家，她甚至不擁有人事權。但這位作風果敢的女強人進入微軟的宣言卻是“把微軟中國打造成中國微軟”。

曾為IBM中國區銷量提升立下汗馬功勞的吳有自己的一套做法，她不認為好的產品能超越一切，試圖讓微軟改變強硬而專橫的形象，讓其放下身段更多了解中國市場的需求。要轉變微軟對中國市場戰略，這在當時堪稱一個頗具冒險性的 “錯位”決定。

顯然不可能如想象般美好，吳士宏草根般的奮斗精神和不屈不撓的潑辣作風并沒有得到微軟總部的認可，反之，她在適應微軟文化的過程中不斷調試自己的底線，同時挑戰公司的底線。盡管僅用7個月時間就完成微軟中國全年銷量目標的130％，她依然不掌握中國區重大策略的話語權。不可否認，吳士宏一些對中國市場的理解的確是微軟自身的問題所在，但在當時的大背景下，這樣的聲音不可能得到微軟管理層的重視，反而淹沒在這家大型跨國公司多層級的管理架構之中。而此后，微軟也成為中國職業經理人最具戲劇性的秀場。

后續：1999年底，吳士宏已加盟TCL，在這家具有國際化雄心的本土公司中繼續其傳奇色彩的職業生涯。但此時的微軟中國危機四伏。第三任中國區總裁高群耀與吳士宏的高調作風截然相反，從上任就開始力主總部倡導的“反盜版”策略和做政府公關。兩年后。微軟中國區再次換帥。親和形象的唐駿成為微軟中國化道路上最具總部好評的高管，這些年來，微軟在公司自身不斷困境和革新的道路上，不斷更換中國區掌門人。不過，至今微軟總部也承認。吳士宏當年自成體系的做法加速了微軟中國的變革和反思。為公司在中國的長期發展走出了重要一步。

入鄉隨俗

朱旭冬

1989年，馮星君加入甲骨文公司，帶著10萬港幣來到北京開始著手創建甲骨文中國公司。這標志世界第四大軟件公司成為第一家進入中國的世界軟件巨頭。

選擇在這一年開拓中國市場，對甲骨文來說可稱為獨具慧眼。

此前的1988年。被視為“中國軟件元年”。期間，中國改革開放的總設計師鄧小平提出“科學技術是第一生產力”，年輕人求伯君在深圳蔡屋圍酒店501房間撰寫出了中國首款字處理軟件WPS，并于同年創建金山軟件公司……對行業影響力最大的兩個事件則是：第一次全國軟件工作會議召開'國家科學技術委員會開始組織實施火炬計劃，其中一項重要內容就是軟件園的建設。

但對處于動蕩中的中國社會來說，剛剛起步的國民經濟信息化建設頗受累及，中國內地IT業市場并沒有如期啟動，一些跨國投資企業甚至開始暗中撤資，原本有意投資的公司也猶豫不決。這種背景下，類似甲骨文的投資決策極為罕見。

事實上，日后看來較為成功的拓荒行為在很大程度上有賴于馮星君個人的努力。

曾在Computervision工作并擁有一定軟件服務經驗的馮星君在加盟甲骨文后。應負責甲骨文亞太區副總裁王一義的請求來中國開拓市場。但馮表示，那時總部只把中國看成一個第三流的市場，甲骨文中國在總部說話根本沒有份量，更勿論資源配備，只能閉上眼睛，一聲不吭地自己干。

來到北京后，馮星君就發現自己面臨兩大問題。一是當時人們并未完全認識到軟件的價值，很少有人愿意花大價錢買一張小小的軟盤——盡管里面存著世界頂尖的軟件；第二，人們的版權意識相對薄弱，中關村很多小公司都在販賣甲骨文的盜版軟件，相比一套正版Oracle DOS 1700美元的售價，盜版軟件僅需2500元人民幣。

馮星君最終說服了甲骨文總部，準許他在中國將一套正版Oracle DOS以500美元的價格出售，且包含培訓、服務和手冊。這樣，只用3個月時間，馮星君賣出了5000套，令中關村的盜版商汗顏。另外，馮還設法說服美國人讓他在中國進行產品的本地生產，他的理由現在看來仍蘊含雙贏機制：一來可以降低成本，二來，產能和銷量目標，可以由中國本地的決策團隊決定。

借此，甲骨文中國公司開始在中國立住腳跟。數年后，該公司的年增長率均在100％以上。

一位中國大型企業的IT負責人曾表示說，同其德國對手SAP公司的銷售人員相比，甲骨文銷售團隊本土化的行銷特征更能吸引客戶。之所以如此，和馮星君當年“入鄉隨俗”的做法不無關系。

后續：1991年7月，甲骨文公司在北京建立獨資公司——北京甲骨文軟件系統有限公司。到1997年6月馮星君離開甲骨文中國時。該公司已成為中國市場最大的軟件公司。應王一義邀請。馮墨君于2004年擔任自協軟件公司總裁至今。2002年，公司創始人拉里·埃里森將“Oracle World”的亞洲首次會議選在北京。去年3月，甲骨文中國公司宣布，其在中國的注冊名稱從“北京甲骨文軟件系統公司”正式更改為“甲骨文中國軟件系統有限公司”。目前，中國已經成為甲骨文在全球發展最快的市場之一。

宜家步入蹉跎歲月

誰還是蕭條時代的幸運兒?至少宜家要被打個問號了。明中旬，這家瑞典家居巨頭向外界證實，將在中國市場進行調整：大中華區的各貿易區業務將被合并為一，目前已經關掉了在廈門、武漢以及成都的貿易辦公室，之前盛傳的宜家將裁員的消息也被證明并非謠言。宜家方面沒有透露是否與房地產市場的低靡相關，僅表示為了保證未來業務增長，讓運作變得更高效、更簡單，把宜家帶入“質量時代”，因而進行調整。

隨著貿易辦公室的關閉，宜家的在華采購體系也將隨之進行重塑，其供應商們面臨一場震蕩已不可避免。要知道，中國地區占到了宜家全球采購比例的21％，排名全球第一。

去年，本刊試圖揭示，面對不斷高漲的成本壓力，宜家這個全球最大的家具零售商如何通過重整供應商來重新定義“中國制造”，使避免因壓榨成本而蛻變成血汗工廠的命運。如今，更大考驗向宜家襲來，此次的業務架構調整成敗與否，不僅關系到宜家的未來，與其唇齒相依的供應商的命運也將息息相關。